“Necesito profesionalizar mi empresa”. Escuché, y escucho, esta frase innumerable cantidad de veces. En reuniones con empresarios. En foros, en congresos, en universidades, en programas de capacitación o en programas de liderazgo. Es una idea fuerza que atraviesa todo empresario cuando advierte que su empresa empieza a estar desalineada con las demandas de su crecimiento y de la complejidad asociada.
¿Qué se entiende usualmente por profesionalización? ¿Qué acciones concretas vemos en el mundo empresario que nos permite ver cuál es el sentido compartido de ese proceso?
En la práctica cuando un empresario decide profesionalizar su compañía, generalmente comienza por las funciones que dependen de él. Incorpora gerentes, mejora su administración, desarrolla sistemas comerciales, establece controles financieros y formaliza procedimientos. Busca que la organización funcione de manera más eficiente y dependa menos de su intervención cotidiana. En algunos casos incluso avanza a la siguiente etapa y busca y contrata un gerente general profesional.
Son avances necesarios. Sin duda. Pero mientras se transforma el funcionamiento de la empresa, con frecuencia permanece relativamente intacta la manera en que sus dueños interpretan el Mundo, diagnóstica sus problemas, identifica oportunidades y toma las decisiones que determinan su futuro. Muchos empresarios, detrás del mantra de “necesito profesionalizar” piensan claramente en profesionalizar su gestión y su operación, no su modo de pensar o decidir.
El proceso de profesionalización suele detenerse precisamente donde comienza el poder de quien lo impulsa.
El éxito del fundador y sus consecuencias
La resistencia a modificar los mecanismos de decisión tiene una explicación comprensible.
El empresario que fundó una compañía, asumió riesgos, atravesó crisis y consiguió desarrollarla cuenta con una historia que respalda su criterio. Sus decisiones permitieron construir el negocio. Su capacidad para actuar rápidamente, reconocer oportunidades y resolver problemas forma parte de los atributos que explican ese éxito.
¿Por qué debería modificar una manera de decidir que ha demostrado funcionar?
La dificultad aparece cuando la organización alcanza un grado de complejidad diferente del que tenía cuando ese modelo de conducción se consolidó. O cuando el mercado, el sector, la región cambian y requieren de una perspectiva completamente distinta a la que lo llevó al éxito. O, simplemente, cuando su modelo mental alcanzó el punto de quiebre a partir del cual deja de ser útil porque para el siguiente paso de desarrollo o crecimiento, no es suficiente.
La física nos ofrece un ejemplo sencillo de ese punto de quiebre. La humanidad alcanzó grandes avances bajo el paradigma de la física de Newton. Con esa herramienta el hombre pudo crear máquinas industriales , vehículos, calcular trayectorias planetarias. Incluso con el modelo de Newton se puede calcular el recorrido de los satélites. Pero sin las las ideas de Einstein no hubiéramos llegado nunca a descubrir y aplicar un GPS de precisión para calcular exactamente una determinada posición, y sin la física cuántica no hubiéramos descubierto los transistores.
Una empresa que comenzó con unos pocos colaboradores puede transformarse en una organización con distintas unidades de negocio, estructuras gerenciales, inversiones significativas y una red de relaciones comerciales, societarias y financieras difícil de administrar desde una única perspectiva o desde la misma que contribuyó a crearla.
El empresario puede continuar siendo excepcionalmente competente y, al mismo tiempo, haber alcanzado los límites de eficacia del sistema de decisiones que desarrolló. Seguimos pudiendo hacer cosas como si las ideas de Newton fueran correctas, pero sabemos que no es así.
Esos límites del modelo de pensar y decidir no siempre se manifiestan mediante pérdidas o crisis. También aparecen en oportunidades que la empresa no identifica, alternativas que descarta prematuramente, proyectos que nunca considera y transformaciones que posterga porque no encajan en la interpretación que sus dirigentes tienen del negocio.
El éxito pasado puede dificultar la revisión de los supuestos que lo hicieron posible. La experiencia acumulada aporta conocimientos, pero también puede consolidar creencias que dejamos de examinar.
Y cuanto más exitoso ha sido el empresario, más difícil puede resultarle reconocer esa posibilidad.
Profesionalizar la operación resulta más sencillo que profesionalizar las decisiones
Las mejoras operativas suelen ofrecer resultados observables. Podemos evaluar si un sistema administrativo redujo errores, si una nueva gerencia mejoró la productividad, si un cambio en un proceso de fabricación generó reducciones de mermas o si determinados procedimientos permiten atender más clientes con menos recursos.
La calidad del proceso de decisión es más difícil de observar y evaluar.
Una decisión puede estar cuidadosamente elaborada y producir malos resultados por circunstancias imprevisibles. También puede haber sido improvisada y generar beneficios extraordinarios gracias a condiciones favorables.
Confundir la calidad de las decisiones con sus resultados nos conduce a conclusiones equivocadas sobre nuestra propia capacidad para decidir. El empresario que atribuye sistemáticamente sus éxitos a su criterio y sus fracasos a circunstancias externas corre el riesgo de construir una interpretación de su experiencia que le impida aprender de ella.
Profesionalizar las decisiones exige hacer visibles los supuestos con los que interpretamos la realidad, considerar perspectivas alternativas, comprender los riesgos que asumimos y establecer mecanismos para revisar nuestros juicios.
También implica examinar una cuestión anterior: cómo determinamos cuáles son los problemas que merecen nuestra atención.
Una empresa puede dedicar importantes recursos a resolver con eficiencia un problema que fue mal definido. Puede establecer indicadores, designar responsables y ejecutar un plan impecable para alcanzar un objetivo que nunca debió haber elegido.
El método de decisión importa tanto al seleccionar las respuestas como al formular las preguntas.
Los directorios y la paradoja de la profesionalización
Esta dificultad puede ayudar a explicar una característica de nuestro mercado.
En Argentina existen programas de formación de directores, asociaciones profesionales y propuestas para mejorar el gobierno corporativo. ¿Eso indica que existe un genuino interés de las empresas por incorporar voces externas con autonomía de criterio y aceptar que cuestionen las decisiones de los principales accionistas o dueños?. La relación entre oferta de formación y demanda de directores todavía requiere evidencia específica. Pero podemos, en cambio, examinar qué sucede en organizaciones que ya cuentan con directorios y hacer una especulación educada para responder a la pregunta.
La Encuesta de Directorios en Argentina 2025, realizada por IAE Business School, PwC Argentina y Beccar Varela, relevó 62 organizaciones que ya contaban con directorios en funcionamiento. El 60% facturaba entre USD 20 y 300 millones anuales; el 27%, hasta USD 20 millones. El 76% no estaba sujeto a la regulación de la Comisión Nacional de Valores ni del Banco Central de la República Argentina. La encuesta describe un conjunto de empresas que han avanzado en su gobierno corporativo; no representa a todas las pequeñas y medianas empresas, y tampoco incluye a aquellas que carecen de un directorio operativo.
Entre sus resultados, los directores externos independientes representaban el 20% de los integrantes y registraban una antigüedad promedio de once años. Los autores advierten que esa permanencia supera los límites que varios códigos y reguladores admiten para considerar independiente a un director. Después de 11 años de permanencia en el cargo, podemos poner bastante en duda que ese director mantenga una perspectiva independiente. La experiencia acumulada permite conocer mejor la organización, pero esa familiaridad también invita a examinar si se conserva la capacidad de cuestionar sus supuestos dominantes. La antigüedad por sí sola no determina la independencia de criterio.
Más aún, tal vez subsista la independencia de criterio, pero se haya perdido la independencia de perspectiva. Un director puede sentirse plenamente libre de expresar sus opiniones y, sin embargo, compartir supuestos de la organización que ya no reconoce como discutibles.
David Foster Wallace abrió su discurso de graduación en Kenyon College, en 2005, con una breve historia: dos peces jóvenes se encuentran con uno mayor, que les pregunta cómo está el agua. Después de alejarse, uno de los jóvenes le pregunta al otro: «¿Qué demonios es el agua?». Aquello que constituye su entorno permanente resulta tan evidente que ni siquiera consiguen reconocerlo.
Algo semejante puede suceder con la cultura de una empresa. Después de años de participación, un director puede haber incorporado sus supuestos hasta confundirlos con la realidad misma. Puede cuestionar una inversión, un nombramiento o una estrategia comercial y, al mismo tiempo, dejar intacta la manera de interpretar el negocio que dio origen a esas decisiones.
En el 45% de las organizaciones, una misma persona ejercía la presidencia del directorio y la gerencia general. Esa superposición concentra la conducción ejecutiva y su supervisión, aunque la encuesta no permite determinar cuántas de esas personas eran, además, fundadores o accionistas principales. En mi experiencia, esta triple coincidencia es frecuente en empresas que facturan entre 10 y 20 millones de dólares anuales, y todavía más habitual en compañías de menor tamaño. En esos casos, profesionalizar las decisiones exige revisar cómo se ejerce un poder en el que confluyen la propiedad, la dirección y la gestión cotidiana.
Si las tres posiciones se concentran en una persona, revisar cómo se toman las decisiones supone también revisar una modalidad de ejercicio de la propiedad y del poder que pudo ser eficaz durante años. Y desafiar el temor natural del socio principal o fundador a que la pérdida de poder implica peor calidad de decisiones.
Incorporar directores profesionales no garantiza, por sí mismo, que hayamos profesionalizado la manera de dirigir. Menos aún la de pensar.
Podemos constituir un directorio, definir un calendario de reuniones, establecer procedimientos y cumplir las formalidades correspondientes mientras las decisiones relevantes continúan tomándose del mismo modo y por las mismas personas.
También podemos incorporar directores externos esperando que aporten conocimientos, contactos o experiencia, sin estar verdaderamente dispuestos a permitir que cuestionen nuestras interpretaciones.
Hay una diferencia sustancial entre convocar a alguien para que nos ayude a ejecutar mejor nuestras decisiones y convocarlo para que participe en la elaboración y evaluación de esas decisiones.
Esto no significa que los accionistas deban renunciar a sus atribuciones ni que el fundador deba perder el control de su empresa. Significa reconocer que conservar la autoridad para decidir es compatible con modificar sustancialmente la manera de construir una decisión.
¿Qué buscamos cuando elegimos a un director?
Otro fenómeno que merece atención es la tendencia a privilegiar, al seleccionar directores externos, a quienes tienen una trayectoria reconocida dentro del mismo sector de actividad.
La experiencia sectorial puede ser extraordinariamente útil. Permite comprender el funcionamiento de un mercado, sus particularidades económicas, sus actores y sus restricciones. Pero convertir esa experiencia en el criterio predominante de selección puede limitar algunas de las contribuciones más importantes que debería realizar un órgano colegiado.
Quien ha desarrollado su carrera dentro de una industria probablemente conozca sus prácticas, sus problemas habituales y sus modelos de negocio. También puede compartir las creencias que predominan entre sus participantes, incluidas aquellas que merecen ser cuestionadas.
La composición de un directorio debería responder a las decisiones que enfrenta la empresa, a los conocimientos que necesita para evaluarlas y a las perspectivas que todavía no están representadas.
Una compañía que busca internacionalizarse, transformar su modelo comercial o desarrollar nuevas actividades puede beneficiarse de incorporar experiencias provenientes de otras industrias y disciplinas.
La diversidad de trayectorias adquiere valor cuando permite reconocer oportunidades, riesgos y alternativas que una mirada homogénea podría pasar por alto.
No alcanza con reunir experiencias exitosas. Importa también disponer de personas capaces de discutir los supuestos que determinarán las decisiones futuras. Elegir a un director tiene que ser elegir transformar nuestro modo de decidir y transformar nuestro modo de pensar. Si no, lo único que estamos haciendo es burocratizar nuestra metodología.
Formar directores también debería significar formar mejores decisores
Los programas de formación de directores suelen concentrarse en la difusión de conocimientos sobre gobierno corporativo, responsabilidades legales, supervisión, gestión de riesgos y funcionamiento de los órganos societarios. También existen algunos programas que incorporan expresamente contenidos sobre estrategia, liderazgo, y modos de deliberación, comunicación y toma de decisiones.
Sin embargo, creo que todavía hay espacio para otorgar mayor protagonismo a una cuestión que debería atravesar toda la formación: la calidad del proceso mediante el cual un directorio piensa, identifica problemas, evalúa alternativas y decide.
La propia Encuesta de Directorios 2025 ilustra una distinción relevante. Releva composición, independencia, cantidad de reuniones, existencia de comités, remuneraciones y mecanismos de protección de los directores. No examina cómo identifican los problemas que merecen atención, qué alternativas consideran, cómo someten sus supuestos a discusión, qué lugar ocupa el disenso, como resuelven sesgos individuales o grupales, ni cómo revisan las decisiones anteriores y estructuran su aprendizaje. Esto no constituye una deficiencia del estudio, que persigue otros objetivos. Pero deja abierta la cuestión que me interesa: la existencia de estructuras y procedimientos de gobierno no nos dice, por sí sola, cuán bien se piensa y se decide dentro de ellos.
Conocer las responsabilidades de un director es indispensable para desempeñar el cargo. Pero comprender qué debe hacer un director no equivale necesariamente a desarrollar las capacidades intelectuales y prácticas para hacerlo bien. Podemos enseñar cómo organizar una reunión de directorio, cuáles son las competencias de sus integrantes y qué responsabilidades asumen al ejercer el cargo.
También deberíamos preguntarnos cómo enseñar a reconocer un problema mal formulado, distinguir información relevante de información abundante, aprender a hacer mejores preguntas, identificar sesgos compartidos, examinar hipótesis contrapuestas y decidir cuando los resultados dependen de acontecimientos que no podemos controlar.
La dinámica de un directorio incorpora además otros desafíos: cómo se expresa el desacuerdo, qué ocurre cuando la opinión del fundador domina la deliberación, cómo se evita que la búsqueda de consenso elimine alternativas, como se evita que cuando se genera una dinámica de pensamiento grupal se construya un consenso artificial y cómo se distingue el conocimiento especializado de la autoridad personal.
Un directorio puede cumplir correctamente sus procedimientos y tomar decisiones deficientes. Por eso necesitamos evaluar su calidad por algo más que su composición, sus reuniones y el cumplimiento de sus obligaciones formales.
Profesionalizar la forma de pensar y decidir
La profesionalización de las decisiones no requiere necesariamente crear una estructura más compleja. Una empresa puede comenzar desarrollando prácticas que permitan hacer explícito cómo se toman sus decisiones importantes.
Por ejemplo, antes de realizar una inversión significativa, podemos registrar qué problema buscamos resolver, cuáles son las alternativas consideradas, qué supuestos sostienen nuestras estimaciones y qué acontecimientos podrían obligarnos a cambiar de rumbo.
También podemos distinguir las decisiones reversibles de aquellas cuyas consecuencias son difíciles de corregir, establecer límites a nuestra exposición al riesgo y diseñar experimentos que permitan aprender antes de comprometer recursos significativos.
La revisión posterior es igualmente importante. Cuando una decisión produce un resultado inesperado, necesitamos comprender qué parte de ese resultado respondió a circunstancias imprevisibles y qué parte puede atribuirse a errores de análisis, información o juicio.
Ese aprendizaje exige desarrollar un entorno donde las personas puedan reconocer errores sin que cada revisión se transforme en una búsqueda de culpables. El error es información, no un pecado.
La profesionalización también comprende la distribución de las decisiones. Determinar qué cuestiones deben permanecer bajo responsabilidad del dueño, cuáles pueden delegarse y cuáles requieren deliberación colectiva es parte del diseño de una organización capaz de crecer.
El resultado buscado es una empresa que preserve y desarrolle su capacidad de decisión más allá de las personas que circunstancialmente la dirigen.
Esa capacidad puede contribuir a reducir fragilidades, fortalecer su adaptación y, bajo ciertas condiciones, avanzar hacia organizaciones capaces de beneficiarse de la incertidumbre, tema que desarrollé anteriormente al reflexionar sobre La Organización Antifrágil.
El siguiente paso de la profesionalización
Durante buena parte de su desarrollo, una empresa puede crecer apoyándose fundamentalmente en la intuición, el conocimiento y la capacidad de ejecución de su fundador. Pero el crecimiento, o el contexto, modifica las condiciones en las que ese empresario debe decidir. Y llega un momento en que mejorar las estructuras que ejecutan sus decisiones puede producir beneficios decrecientes si no cambia también el proceso mediante el cual se establecen las prioridades y se eligen los cursos de acción.
El desafío consiste en incorporar una capacidad institucional de pensamiento, deliberación y aprendizaje que complemente el juicio individual y permita someterlo a revisión.
Un directorio puede ser un instrumento particularmente adecuado para conseguirlo. También pueden serlo otras formas de colaboración estratégica y organización de las decisiones, según las características y necesidades de cada compañía.
La elección de la estructura es posterior al reconocimiento de la necesidad.
Porque el empresario que consiguió profesionalizar la administración, las operaciones y la gestión de su empresa todavía tiene una transformación pendiente: examinar si la manera en que él mismo decide sigue siendo adecuada para el futuro que pretende construir.