La Organización Antifrágil
Año 2020. El año que vivimos en peligro. Una Organización Antifrágil va a prosperar en el. ¿Qué es y qué atributos tiene?
Año 2020. El año que vivimos en peligro. Personas y organizaciones enfrentamos dilemas propios de la supervivencia. Una explicación sencilla y lineal fijaría como causa la aparición del COVID-19. Diría: la pandemia generó disrupción y nuestro sistema económico y social se modificó radicalmente. Completaría: de otra forma podríamos haber seguido haciendo negocios como siempre. Listo, pasemos ahora a hablar de la “nueva normalidad” que nos va a encontrar después. ¿No? No.
¿Qué sucede si cambiamos el enfoque? ¿Porqué no preguntarnos si la aparición del COVID-19 solo puso en evidencia que ya operábamos en un entorno de sistemas y organizaciones frágiles? ¿Y qué bastaba una empujón para que todos nuestros cimientos se conmovieran?
Los seres humanos asumimos que nuestras explicaciones, y nuestros modelos mentales, son más robustos de lo que son. Creemos que no especulan sobre lo que pasa en la realidad, sino que la describen. Con esa convicción creamos organizaciones que buscan la eficiencia como meta excluyente y los resultados de corto plazo como medida de su éxito. Con ese paradigma a mano, diseñamos modos para tomar decisiones que concentran el poder en líderes que deben ser omniscientes e infalibles.
Tomamos los casos de éxito empresarial como ejemplo de lo que debemos hacer, ajenos al sesgo de supervivencia que nos hace creer que solo los exitosos hicieron esas cosas. Tal vez el cementerio de empresas esté lleno de otros que hicieron lo mismo, pero con menor suerte.
Siempre en busca de la siguiente tendencia de negocios para diseñar nuestro modelo y aprender técnicas, herramientas, procedimientos, no le prestamos demasiada atención a los principios y fundamentos que están detrás. Principios y fundamentos que son esenciales para aprender, aplicar, y conocer las ventajas y limitaciones de cualquier modelo de negocios.
Todo lo anterior preexiste al COVID-19. La verdadera causa raíz que explica porqué su impacto en algunas organizaciones y sistemas fue terminal.
¿Cómo evitar que el siguiente evento disruptivo afecte la supervivencia de nuestras organizaciones? ¿Cómo hacer, incluso, para que no solo resistan eventos críticos y caóticos sino que prosperen con y a través de ellos?
Con una Organización Antifrágil.
En su serie Incerto Nassim Taleb nos presenta la idea de Antifragilidad y varios de sus atributos. Su libro del mismo nombre debería ser texto de lectura obligada en nuestras escuelas secundarias, ni hablar en nuestras escuelas de negocios. Taleb propone que existen tres categorías de entidades en el Mundo: una frágil, que ante ciertos eventos se extingue o desaparece; una robusta, que resiste situaciones de crisis, y una “antifrágil”, que es la que prospera y mejora ante esas situaciones. Es una entidad que se beneficia del desorden.
Vemos Antifragilidad en la evolución y crecimiento de varios sistemas, organizaciones y culturas. La vida es “antifrágil”, porque “siempre encuentra un camino” como decía Ian Malcom en Jurassic Park. Sobrevivir es más que soportar. Sobrevivir es, fundamentalmente, crecer a partir del evento disruptivo.
Imaginemos un un edificio robusto. Resiste el embate del tiempo, pero no puede evitar que cada impacto lo deteriore. Cada impacto, lo deteriora un poco más. Necesita entonces mantenimiento. Lo robusto puede aguantar, no prosperar. Un edificio robusto es lo máximo que puede ser porque es también estático. Los cambios se introducen desde fuera, por un restaurador o un innovador. Sin esos cambios hasta la construcción mas sólida y bien mantenida se va a extinguir. ¿Por qué?. Porque mantener implica saber con precisión cuáles son las tareas de mantenimiento que debemos hacer. Un futuro incierto, impredecible y caótico desafía justamente ese saber. Cuando no podemos identificar las tareas de mantenimiento nuestros pasos son de creación y adaptación sobre la marcha.
Las organizaciones son un conjunto de relaciones y de procesos. Un entramado de relaciones personales, de contextos emocionales, de conversaciones, de flujos de recursos, de flujo de información. Son espacios de creación de valor y de toma de decisiones. Una red de vínculos. Un sistema dinámico. Pese a esto, gran parte de nuestro enfoque lo ve como un edificio estático y diseñamos en nuestras organizaciones procesos, controles y esquemas que son funcionales a esa inmovilidad.
Vemos un estado patrimonial, que es una foto del pasado, y tomamos decisiones sobre esa foto. Vemos un plan de negocios, que es una novela que nosotros imaginamos sobre la realidad futura y actuamos como si una vez que está en un Powerpoint fuera una predicción. Como mucho, creamos tres escenarios para pensar como si el futuro se moviera en trilogías.
Diseñamos nuestras organizaciones con base en organigramas estáticos, o en diagramas de flujo que solo son dinámicos de forma lineal. Son nuestros modelos mentales y nuestras elecciones los que condenan a nuestra organizaciones a la fragilidad.
En tiempos de gran incertidumbre y volatilidad, donde toda crisis posible está a la vuelta de la esquina, sólo una Organización Antifrágil va a sobrevivir y prosperar. Tal como lo han hecho todos los organismos vivientes, las ideas importantes, las instituciones perdurables.
¿Podemos diseñar a nuestras empresas como Organizaciones Antifrágiles? Creo que a esta altura de nuestro año 2020 esa pregunta se responde no con un “podemos”, sino con un “debemos”.
¿Qué atributos tiene una Organización Antifrágil? Voy a escribir en el futuro bastante sobre cada atributo. Este artículo es el primero de una serie que me propongo escribir sobre la Organización Antifrágil como tema. Ahora solo pretendo introducirlos para nuestra reflexión, con la idea de establecer las bases de un proceso transformador efectivo de nuestras organizaciones en Organizaciones Antifrágiles. O detectar, si no es posible, cómo diseñar planes de salida ordenados y eficientes.
Entonces, ¿qué atributos tiene? Veamos un listado no exhaustivo.
Redundancia Estratégica
Una Organización Antifrágil cuenta con colchones y respaldos que a primera vista parecen ineficientes. Sin embargo son la plataforma con la que la Organización se adapta y prospera en entornos críticos y volátiles.
La eficiencia como norte exclusivo es un atributo de la fragilidad. Haber optimizado nuestros vínculos con pocos proveedores nos impacta de lleno cuando la crisis impacta en esos proveedores. Contar con un inventario de insumos acotado restringe la capacidad de producir cuando se interrumpe la cadena de suministro. Contar con un inventario de productos terminados muy escaso impide generar ingresos porque no se pueden concertar ventas en contextos de producción restringida. La conducta contraria es ineficiente porque tengo costos de coordinación con más proveedores, o fondos inmovilizados en inventario.
Sin embargo, la redundancia es estratégica porque es producto de una decisión directiva de contar con esa “ineficiencia” y el resultado de reconocer que tenemos que tener márgenes de seguridad en contextos de alta incertidumbre. Es estratégica porque la ineficiencia se asume como una inversión y no porque es consecuencia no deseada de problemas de coordinación o ineptitud que existan en la Organización.
Elegimos tener más proveedores. Elegimos tener más inventario. Invertimos en ellos.
Crecimiento Enfocado
El foco de desarrollo y crecimiento está puesto en los talentos y en las capacidades y procesos de la organización. No en sus actividades. La visión tradicional de negocios estancos, limitados a un segmento bien delineado, con competidores identificables y un cliente claro hace rato que está en crisis. La aparición de ecosistemas difusos y abiertos es una señal de esa crisis.
En el Apple Store, por ejemplo, conviven múltiples oferentes de aplicaciones, un proveedor de la plataforma de funcionamiento del ecosistema, y múltiples y variados usuarios y clientes con diversas necesidades, inquietudes y problemas.
Una Organización Antifrágil se concentra en los procesos con los que opera, toma decisiones y las ejecuta de forma que trasciende a los distintos segmentos de negocio en los que interviene. Esto es así justamente porque los segmentos en los que opera están sometidos a cambio e, incluso, a desaparecer. Por ejemplo, los talentos y procesos necesarios para atender un huésped son transversales a si ese huésped es un turista (negocio tradicional hotelero) o un paciente de COVID-19 (negocio de salud). Reconocer esa característica permite a la Organización Antifrágil pivotar sobre sus talentos y adaptarse.
Opcionalidad y Rango
Existe profusa literatura de negocios que trata el tema del foco como una de las ventajas competitivas. Por el contrario, la opcionalidad significa tener en nuestro portafolio de actuación múltiples focos. ¿Es esto contradictorio? El problema está en cómo definimos tener foco.
Comenté antes sobre la ventaja de enfocarse en talentos, capacidades y procesos. La fragilidad se presenta cuando el foco está en lo que hacemos, y no en cómo lo hacemos. En tomar a la especialización solo desde la mirada de la ventaja competitiva sin notar sus riesgos asociados.
Especializarse implica invertir nuestro talento para hacer algo en particular. Mecanografiar rápidamente un texto o hacer una cirugía de by-pass. O invertir recursos en activos asociados a un sector bien definido, tan asociados que en algunos casos no sirven para hacer otra cosa. Cuando el contexto evoluciona, la especialización es una marca de extinción. No hay problema en asumir que uno elige especializarse, ni en hacerlo con intensidad. El problema es no reconocer su fragilidad inherente y no crear los resguardos necesarios para que podamos sobrevivir y prosperar haciendo otra cosa.
Imaginemos, por ejemplo, la compra de tierras que tienen yacimientos petrolíferos pero ninguna capacidad de desarrollo agropecuario o inmobiliario. Basta ponerse en la posición actual de quién invirtió para desarrollarse en Vaca Muerta, en la Argentina, y ver la evolución del precio del petróleo para darnos una idea del impacto de la fragilidad generada por el excesivo foco en la actividad.
La opcionalidad le permite a la Organización Antifrágil ponerse en situación de obtener grandes recompensas por la diversidad y el caos, mientras afronta el costo de oportunidad de la falta de especialización. Ese costo es otra inversión.
Desarrollo de Capacidades Transversales
La organización incorpora capacidades y atributos que son funcionales ante distintos escenarios.
Naval Ravikant en su cuenta de Twitter publicó hace un tiempo una idea interesante relativa al COVID-19. Ravikant se preguntó quién está mejor preparado para la próxima pandemia. Para esto, tomando al COVID-19 como ejemplo, comparó aquel que basa su respuesta en la aparición de una vacuna para inmunizarnos con aquel que incorporó procedimientos y conductas de aislamiento rápido, detección, rastreo y separación de contagiados, hábitos sociales de cuidado e higiene personal y comunitaria. La respuesta obvia es que está más preparado el segundo.
La vacuna nos inmunizará frente al COVID-19 pero no a las enfermedades de alto potencial de transmisión que sobrevengan en el futuro. Las conductas y capacidades transversales nos ayudan a actuar ante cualquier circunstancia o escenario de enfermedad que se nos pueda presentar.
¿Cómo expresa estas capacidades la Organización Antifrágil? Incorpora y se integra con personas y procedimientos que estimulen la apertura mental. Desarrolla procesos y sistemas que facilitan la capacidad de lidiar con la ambigüedad y con la posibilidad de pensar en puntos de vista contradictorios a la vez. Establece procesos sistemáticos para tomar decisiones que reducen la posibilidad de cometer errores por sesgos cognitivos o por entornos de alta presión y stress.
Reconocimiento de la Aleatoriedad y Aprendizaje
En una Organización Antifrágil se reconoce y admite que la aleatoriedad, la suerte, la incertidumbre, son partes constitutivas del futuro y no una anomalía. Se reconoce, también, que gran parte de los resultados dependen de esos factores que están fuera de su control.
Una Organización Antifrágil se entrena en procesos que desafían sus zonas de confort y somete todo error al escrutinio del aprendizaje, no al de la distribución de culpas y castigos.
El entrenamiento implica aprender a través de experimentos que permitan una rápida constatación de la solidez de nuestros supuestos y de las respuestas del entorno (mercado, comunidad, etc.). Implica también el uso de sistemas de trabajo por iteraciones, revisión, corrección y nuevas iteraciones como base para que la Organización tenga retroalimentación desde la cual corregir y adaptarse.
Un buen reconocimiento y aprendizaje supone elegir con sumo cuidado con qué métricas medir resultados y efectos. Optimizar para las métricas equivocadas es una señal de fragilidad, lo que muchas veces sucede en nuestras organizaciones porque las métricas se eligen a partir de modelos vigentes en la teoría académica y no en el entorno operativo concreto de la organización. Las buenas métricas deben permitir probar y constatar los resultados de la interacción de una organización con su realidad de negocios y con su contexto.
Revisión Constante y Conservadora del Modelo de Negocios
Transformarse en Organización Antifrágil es reconocer qué aspectos del modelo de negocios producen fragilidad.
Algunos pueden parecer obvios: la concentración en pocos clientes; la concentración en pocos proveedores y actuar en mercados altamente regulados son ejemplos de manual. Otros requieren de un mayor esfuerzo de análisis y discusión: el impacto de los avances de la tecnología aplicada a nuestro mercado o la tasa de evolución de innovaciones de producto o servicio que sustituyan los que provee la organización.
Todo modelo de negocio puede tener aspectos que causan fragilidad. Prestarles atención es fundamental para sobrevivir porque, de otro modo, cuanto más exitosa sea una Organización, más frágil será y más probable será su extinción.
Una paradoja de la revisión es que tiene un aspecto conservador fundamental porque la evolución del modelo se hace por pasos y no por revoluciones. No se “tira al bebe con el agua sucia en la que se bañó” o, como expresa G.K. Chesterton en su Paradoja de la Cerca, “uno no tira una cerca abajo si antes no sabe bien para qué sirve”.
La revisión no es solo conceptual sino que se produce por prueba y error. Luego del análisis abstracto es primordial hacer un experimento controlado para evaluar el cambio. Generar una nueva unidad de negocios para probar en otros mercados es una acción dirigida a la opcionalidad y a la diversificación. Un experimento de revisión conservadora implica hacer un prototipo y ver cómo es la respuesta del mercado, no virar con un golpe de timón a toda la organización.
Concentrar Acciones en Zona de Intervención
La Organización Antifrágil no desperdicia energía ni recursos. Preservarlos es una práctica esencial de supervivencia de cualquier organismo. Entonces no se destinan recursos a la preocupación vana, la queja inmóvil o la esperanza de cambios que estén fuera de su capacidad de intervención. Se acepta que no se puede cambiar el contexto macroeconómico, ni el microeconómico de los sectores geográficos o de negocios en los que opera pero sí su capacidad de respuesta.
Una Organización Antifrágil es estoica. Acepta que no puede cambiar lo que viene, pero que sí puede elegir como va a actuar cuando venga. Acepta que no puede predecir el futuro, ni busca hacerlo. Reconoce que todo pronóstico es una especulación educada y no un oráculo. Por esto la Organización se prepara para lo inesperado entrenando sus capacidades para que, venga lo que venga, exista capacidad de respuesta y adaptación acorde.
Gestiona de Forma Activa los Riesgos
Una obviedad: para sobrevivir, lo primero es no morir. Gestionar los riesgos no es solo armar un plan de contingencia. Ni tener seguros, o reaseguros. Es primero que nada elegir a qué riesgos se expone una Organización y que implican. Una Organización Antifrágil no se expone nunca a situaciones de ruina.
Tener inversiones atadas a pocos posibles resultados positivos, o inversiones altamente especializadas, con poco margen de seguridad, o sin diversificación son receta de ruina segura. Para evitar perder en la ruleta rusa la estrategia adecuada es no jugarla, no pensar que tenemos 5 chances sobre 6 de tener éxito.
La revisión del modelo de negocios es clave. A veces una Organización no elige jugar a la ruleta rusa. Su modelo de negocios lo está haciendo por ella.
Adaptación constante y sistemática al Ecosistema
Experimentar, observar, corregir, adaptar y volver a experimentar. El ciclo recurrente de todo organismo viviente que evoluciona. Nuestros modelos mentales nos tienen que permitir apreciar lo que pide nuestro ecosistema y poder actuar de forma adaptativa.
Una Organización Antifrágil entiende que forma parte de un ecosistema. Se asume como parte integrante influyente y receptiva. La Organización Antifrágil entiende que actúa y opera en un contexto más amplio que la contiene, y al que deben adaptarse y con el que deben co-evolucionar.
Es fundamental para la organización tener puntos de vista, ideas, procesos y mecanismos que le permitan interpretar los resultados de su experiencia para poder adaptarse. Elegir y diseñar los procesos y las medidas con las que se va a interpretar qué pasa, y desafiar esas interpretaciones es central.
Sin esos procesos los sesgos cognitivos de quienes toman decisiones, o sus intereses de corto plazo, van a generar decisiones que incorporen fragilidad a la Organización. Se van a privilegiar beneficios monetarios presentes sin evaluar su sustentabilidad de mediano plazo. O se van a tomar acciones de supervivencia unilaterales (no pago a proveedores, no cumplimiento de contratos sin aviso o negociación, por ejemplo) que rompen las relaciones del ecosistema, afectando en realidad la supervivencia de la Organización apenas se vean dos casilleros más del juego del que forma parte.
Mecanismos de Emergencia
Adaptarse es un proceso. Y como tal, tiene lapsos de tiempo para acomodarse. La redundancia estratégica da un margen de seguridad. Pero puede no ser suficiente. En esos casos es cuando aparece el mecanismo de emergencia. En los seres humanos es la inyección de adrenalina que nos da una fuerza extra y que nos obliga a concentrar todos nuestros recursos en lidiar con la situación de peligro. Esos mecanismos están diseñados para que funcionen en automático, y nos den respuesta rápida y refleja ante escenarios inesperados.
En una Organización Antifrágil los mecanismos de emergencia se diseñan en el momento en que es un ejercicio intelectual y no una necesidad extrema. Si vis pacem, para bellum decían los romanos. “Si quieres la Paz, prepárate para la Guerra”. Y la preparación se hace en tiempos de Paz.
Definir un proceso de toma de decisiones en situaciones de crisis. Tener un protocolo de seguridad de todos los procesos operativos clave. Saber cómo es el régimen de acefalía si el líder está incapacitado. Diseñar, implementar y ejecutar procesos de formación de sustitutos en puestos clave. Saber cuál es el plan de producción en escasez extrema y cuál el plan financiero de supervivencia. Todos esos son ejemplos de mecanismos de emergencia de una Organización Antifrágil. Todos, sin excepción, forman parte del kit de primeros auxilios que mantiene a la organización a flote.
La aparición del COVID-19 y el escenario de pandemia puso luz sobre aspectos muy frágiles de nuestra economía, de nuestras relaciones sociales y de nuestra comunidad. Transformar a nuestras instituciones, a nuestras organizaciones, a nuestras empresas, en Organizaciones Antifrágiles es el paso fundamental para transitar este escenario de forma próspera y plantearnos cómo retomar una senda de crecimiento de manera sustentable y sostenida.