Hacia la Organización Antifrágil: Cinco Criterios para Detectar Fragilidad
Pasos iniciales para transformarse en una Organización Antifrágil.
Poderoso. Se mueve por el campo de batalla como un torbellino imparable. Nada ni nadie puede hacerle frente. Invencible, mira a su alrededor y sabe que no tiene rival. La mano de un Dios acompaña la flecha que impacta en su talón. Cae, y muere.
Desde los tiempos de la Antigua Grecia conocemos la historia de Aquiles. Su madre, la Diosa Tetis, lo transformó en un ser casi invulnerable. Lo hizo al sumergirlo en el Río Estigia, cuyas aguas mágicas poseían la propiedad de hacerlo. Para sumergirlo tuvo que tomarlo de su talón izquierdo. Su único punto vulnerable. Su punto frágil. Casi invulnerable.
Siendo un guerrero experimentado ¿porqué no tuvo protección extra en esa zona? ¿Una doble, triple, cuádruple armadura en ese talón? Los griegos tienen una palabra que engloba el comportamiento despojado del Aquiles que descuida su punto débil. Hubris. El orgullo desmedido, la arrogancia que nos hace subestimar cualquier peligro sobre la base de la convicción de la propia grandeza.
Tal vez esa arrogancia sea una de las razones por las cuales, pese a todos estos siglos de conocer la historia, fallamos en incorporar sus enseñanzas. También hay otra, igual de fundamental. A diferencia de Aquiles, muchas veces ni siquiera conocemos nuestros talones de fragilidad.
Sabemos que la cadena más fuerte se rompe por su eslabón más débil. ¿Nuestras organizaciones no deberían estar en su búsqueda permanente? ¿Y una vez detectados, no deberían diseñar mecanismos de protección que no las dejen como Aquiles, caminando alegremente a la espera de la flecha certera? Flecha que, en un contexto de alta incertidumbre, casi que hay garantías que se cruzara en su porvenir.
En un artículo anterior de esta serie sobre la Organización Antifrágil mencioné que uno de sus atributos es la Redundancia Estratégica. ¿Cómo se aplica? Primer paso: detectar nuestros talones de Aquiles. ¿Cómo? Utilizando primeros principios en nuestro razonamiento y heurísticas que se han usado a lo largo del tiempo. Segundo paso: resolverlos. ¿Cómo ? Construyendo armaduras con el concepto de Redundancia Estratégica como norte.
En este artículo voy a concentrarme en el primer paso. Propondré cinco principios y criterios para detectar la fragilidad. Una precaución general: para aplicar estos criterios debemos tener como marco un conjunto de preguntas generales. Esas preguntas son disparadores universales de reflexión. Hay que preguntarse:
¿Qué evento o escenario es una amenaza de extinción para la organización?
¿Cuál es nuestra capacidad de respuesta ante esos eventos o escenarios? ¿Esa capacidad de respuesta es razonable?
¿Puede sobrevivir la organización en todo o en parte si ese evento o escenario se produce?
¿Si sobrevive al evento, cómo y por cuánto tiempo?
Munidos de esas preguntas para darnos panorama, pasemos a los criterios.
Criterio 1 . Estrategia de Negocios y Fragilidad
La primera proveedora de fragilidad es la Estrategia de Negocios. Esto es así para cualquier estrategia elegida. Simplemente porque, como toda acción humana, tiene costos, y algunos de ellos impactan de lleno en la posibilidad de supervivencia de una Organización. Esos son focos de fragilidad.
Una estrategia de nicho enfocada en la especialización tiene como punto frágil un posible futuro en donde el mercado no necesite ya del producto o del servicio especializado. Una estrategia basada en la eficiencia de costos tiene como punto frágil que hay variables que no dominamos y que impactan en nuestros costos (impuestos, precios de nuestros insumos, regulaciones, entre otras) y ese impacto puede poner a la organización en situación de insolvencia. Una estrategia basada en la calidad del producto tiene como punto frágil que la calidad sobre la que funciona la organización debe ser la que percibe su consumidor, que está fuera de su control. Basta un cambio en esa percepción para que la supervivencia de la organización pueda verse comprometida.
La Estrategia en algunos casos es producto de una decisión consciente de la Organización. En otros, un emergente de sus comportamientos y de sus interacciones con su ecosistema de actividad. En cualquier caso el primer paso que debe dar una Organización es reconocer qué Estrategia está implementando, evaluarla y distinguir cuáles son sus consecuencias en materia de eventos y contingencias que afecten su supervivencia. Es imprescindible revisar cuidadosamente cuáles son las posibles derivaciones de la Estrategia que se está ejecutando y ver en qué tipo de escenario o evento pueden poner a la Organización en situación de extinción.
Criterio 2. La Experiencia de los Otros
Los seres humanos cometemos errores. Todo el tiempo. Subestimamos o sobrestimamos situaciones. Tenemos información imperfecta. Actuamos intentando capturar un futuro que por naturaleza nos es esquivo. Somos orgullosos y tenemos ilusiones de control o de conocimiento. Por si fuera poco, necesitamos cometerlos. Porque el error es información.
Los errores alimentan la Antifragilidad de un sistema como un todo. Por caso, un sistema económico es antifrágil en tanto las unidades que lo compongan estén sometidas a extinción, precisamente porque en el proceso de extinguirse proveen información valiosa que es necesaria para la continuidad y adaptación del sistema.
Empresas y organizaciones nacen y perecen y, en su camino, dejan información que aprovecha a los sucesores y los mejora. Sus errores son la base sobre la que se nutre la adaptación de las organizaciones futuras. Un gran economista austríaco, Joseph Schumpeter, describió como una nota característica del capitalismo al proceso de destrucción creativa. Destrucción por la extinción de unidades productivas. Creación porque las que las suceden mejoran, evolucionan, aprenden y superan a las unidades extintas.
Una gran herramienta para detectar fragilidad es estudiar Historia. Pero con la precaución de hacerlo con la ley de los grandes números, la tasa base y la estadística de la mano. La Historia nos permite ver los fracasos de empresas y organizaciones análogas a las nuestras, estimar sus errores y apreciar sus puntos de fragilidad. Ver qué hicieron, cómo lo hicieron, y cómo les fue. Y no repetirlo. La ley de los grandes números, la tasa base y la estadística nos permiten tener un anclaje de control y poder constatar si esos errores atraviesan a una gran cantidad de organizaciones similares. Recién entonces, luego de esa Doble Nelson analítica, podemos especular que las experiencias de los otros son información a considerar y no ruido a desechar.
La combinación de ver la Historia de la mano de la Estadística modera el efecto del sesgo natural humano de construir relatos plausibles y coherentes pero alejados de la realidad. En sistemas complejos no vale el adagio que dice que “para muestra, basta un botón”; en estos sistemas necesitamos estimar millones de botones, de distintas características y de distintas épocas. Por esto es que este criterio de distinción debe usarse para tener especulaciones educadas sobre posibles puntos de fragilidad, pero en modo alguno certezas.
Criterio 3. Debilidad de los Eslabones. Restricciones y Límites
Ver los puntos débiles de nuestros procesos es un modo de ver nuestros eslabones de fragilidad. La Teoría de las Restricciones de Eliyahu Goldratt es una interesante herramienta para apreciarlos. Goldratt propone que todo proceso productivo tiene un cuello de botella que regula el ritmo y capacidad de operación de todo el sistema de una organización. Encontrar ese punto débil en un proceso de mejora continua nos permite evolucionar y ser más eficientes. Ese proceso de mejora continua se desarrolla en iteraciones que resuelven un cuello de botella y nos permiten pasar nuestro sistema a un nuevo nivel productivo. En ese nuevo nivel se genera un nuevo cuello de botella a resolver. Y vuelta a empezar.
De forma análoga el proceso de detectar los cuellos de botella puede funcionar para detectar nuestros puntos de fragilidad. En definitiva, un cuello de botella puede ser no solo un punto de limitaciones, sino también un punto de ahogo. Si nuestro cuello de botella es la liquidez, una crisis sistémica de financiamiento es extintiva. Si nuestro cuello de botella es la capacidad de nuestros colaboradores, una crisis que ponga al límite sus capacidades puede ser fuente de errores terminales.
Desplegar nuestro proceso productivo como un flujo y ver sus distintas etapas, sus componentes, sus métodos y sus recursos es un paso necesario para poder observar esos puntos débiles, no solo con ojos de eficiencia sino, fundamentalmente, con ojos de supervivencia.
Criterio 4. Revisión de los Procesos de Toma de Decisiones
¿Quién o quiénes tienen el poder formal de tomar decisiones en la organización? ¿Quién o quienes tienen el poder real? ¿Coinciden? ¿Si solo uno toma las decisiones, tenemos previsto qué sucede si no está disponible? ¿Tenemos procesos que contemplen diversidad de puntos de vista, criterios, opiniones, fuentes de información? ¿Tenemos alarmas para evitar nuestra hubris? ¿Revisamos las decisiones tomadas para aprender de ellas? ¿Lo hacemos con criterios que nos permitan evitar el sesgo retrospectivo? ¿Podemos evaluar las decisiones sin el “Diario del Lunes” que contamina nuestro juicio haciéndonos creer que podíamos saber antes, lo que en realidad solo pudimos saber después?
Ver de forma descarnada nuestros procesos de toma de decisiones es un gran criterio porque el germen de la fragilidad se gesta ahí. En nuestra decisión. En el momento en el que el directorio, consejo directivo o comité decide salir a la batalla con el talón desnudo.
Hay fragilidad cuando todo el proceso de decisión, desde la reflexión hasta la ejecución, se concentra en un único responsable. Primero, porque habrá parálisis para decidir y ejecutar si ese responsable no está disponible para hacerlo. Segundo, porque como todo ser humano es propenso al error. Tercero, porque de ser exitoso es muy probable que esté obnubilado por su propio éxito. Se verá y sentirá como el Aquiles héroe y sobreviviente de mil batallas, nunca como el Aquiles que está en camino a encontrarse con una flecha.
La separación entre el poder formal y el poder real es otro componente sensible de la fragilidad. Esa separación genera procesos burocráticos en donde los que poseen las formas deben convalidar las decisiones tomadas por quienes ejercen el poder. Esa burocracia introduce complejidad y lentitud en la decisión y comportamientos de cuidado excesivo entre los decisores formales que en una situación de crisis terminal pueden ser letales. Ante la brecha que inunda un compartimiento en un submarino, la decisión de cerrar la escotilla debe ser sin dudas de los marineros que están en el compartimento, no de un Comité de Almirantes que esté en la base naval.
La falta de amplitud de fuentes de información, puntos de vista y criterios es otra nota distintiva de la decisión frágil. En un contexto volátil, incierto, complejo y ambiguo, la única forma de moderar nuestra ceguera es intentar ampliar todo lo posible los elementos con los que vamos a tomar decisiones para lidiar con ese contexto.
Conocemos que el error es un compañero constante. Lo que podemos hacer por lo tanto no es evitar todo error, sino evitar que el error sea terminal. Una Organización Antifrágil quiere y necesita cometer errores contundentes para aprender de ellos. Lo que no quiere es cometerlos para ser el ejemplo de las demás. Tener alarmas y controles cuando se deben tomar decisiones de importancia estratégica es un mecanismo central para evitar el error terminal. Su ausencia, una característica notoria de fragilidad.
Finalmente, si no se revisan las decisiones tomadas, no se aprende a ser mejor tomándolas. Sin aprendizaje acecha en el futuro la decisión mal tomada con impacto de extinción. Revisar el proceso de decisión implica también evaluar las decisiones que fueron exitosas con el “resultado puesto”, porque es la única forma de apreciar si ese resultado fue producto de nuestras acciones o de la suerte. Tenemos la tendencia a apropiarnos del éxito y a culpar al destino del fracaso. Muchas veces la causalidad es al revés.
Criterio 5. Juegos de Suma Cero
Dentro de la Teoría de Juegos se presentan formas y modelos para entender las interacciones de los participantes en actividades que están estructuradas con reglas, incentivos, expectativas, resultados y distribución particular de esos resultados. Dentro de esas formas se nos propone la distinción entre los juegos cooperativos y no cooperativos.
La dinámica de los juegos cooperativos construye y acumula riqueza mejorando la situación de todos sus participantes. En los juegos no cooperativos esto es distinto. Un conjunto típico de juegos no cooperativos son los juegos de suma cero. En estos juegos lo que adquieren los ganadores es a costa de los perdedores.
Las competencias deportivas son un clásico juego de suma cero. Son emocionantes, son atractivas e incentivan a que los participantes pongan lo mejor de sí mismos en la competencia. Pero solo gana uno. ¿El mejor? A veces, tal vez la mayoría de las veces. Pero no siempre y no hay garantía de que ser el mejor dé como resultado ganar el juego. La historia deportiva está llena de grandes equipos o jugadores sin corona. Participar en un juego de suma cero es frágil por definición porque nada asegura el éxito perdurable. Todo éxito es provisorio y volátil y siempre está a merced del competidor del futuro con ansias de arrebatarnos lo ganado. Y de la suerte.
Para las Organizaciones participar en un juego puramente competitivo de suma cero es letal. Si hacemos una analogía con las competencias deportivas vemos que en sistemas complejos como el económico o el social, participar de estos juegos de suma cero para una organización significa participar de un campeonato cuyas reglas de fondo son inciertas o desconocidas; en el que tampoco sabe qué tipo de partidos va a jugar, ni quiénes van a ser sus rivales. Tampoco sabe si su entrenamiento va a ser útil, porque en el futuro puede cambiar el tipo de deporte en el que va a competir. Todo esto, en un campeonato cuya duración también desconoce. ¿Estarían dispuestos a participar en un campeonato así?
Un criterio final entonces para detectar puntos de fragilidad es entender si las actividades principales de la Organización están inmersas en un juego de suma cero. Cuando una organización opera en un mercado en donde la participación puede crecer solo a expensas de sus competidores — porque ya no hay capacidad interna de crecimiento de ese mercado ni externa como sustituto de otros — la Organización participa de un juego de suma cero. Si el éxito de sus inversiones depende en el corto plazo de que se impida el ingreso de competidores, está en un juego de suma cero. Si su éxito o supervivencia depende de un mercado altamente regulado por el Estado, y una desregulación afecta su supervivencia, está en un juego de suma cero.
Conclusiones
Empezar la transformación hacia una Organización Antifrágil pasa por detectar sus fuentes y puntos de fragilidad. Cinco criterios con los que iniciar ese camino son la revisión de la Estrategia de Negocios; el aprendizaje de la experiencia de los otros; la revisión de nuestros procesos desde el punto de vista de las restricciones; la revisión de nuestros procesos de toma de decisiones y el análisis de si la actividad principal de la Organización se desarrolla en juegos de suma cero.
Con estos cinco criterios una Organización va a poder observar con mucho detenimiento su Talón de Aquiles. Un paso imprescindible para luego saber cómo protegerlo.