9 Requisitos para Sobrevivir en un Mundo de Monólogos

El diálogo, la danza rítmica de la comunicación que permite construir consenso y tomar decisiones colectivas es el mantra del siglo XXI.  Prácticamente no hay institución o liderazgo que no le rindan pleitesía. Pero no es un baile de máscaras, requiere de la buena fe de los participantes. Basta que uno de ellos se mueva a su propio ritmo mientras finge bailar la música del otro, para que la coreografía se quiebre.

Un diálogo es un ejercicio compartido. ¿Cómo podemos saber cuando está presente? ¿Cómo podemos protegernos cuando el baile se transforma en una marcha militar cuyo ritmo nos impuso la falsedad de nuestro interlocutor? ¿Cómo desenmascarar al bailarín que se mueve al compás del espejismo de una conversación compartida y que esconde un monólogo táctico o manipulador?

Diálogo se origina en la palabra del griego antiguo διάλογος (dialogos) que se produce de la combinación de dos palabras, διά (dia)  que significa "a través", "entre" y λόγος (logos) que significa "palabra", "discurso", lo "dicho", lo "pensado", "lo narrado". Es un pensar a través y entre los interlocutores de una conversación. ¿Cómo emerge ese pensar de a varios? Con ciertos requisitos.

La premisa general del diálogo, como el buen baile, es que todos los interlocutores tienen que cumplir los requisitos.  Cuando uno de ellos no lo hace, el diálogo desaparece de escena.  Los comparto en esta nota para que se pueda armar un checklist de evaluación y protección. Son las reglas del buen bailar. Basta que una de ellas falte para que el movimiento se interrumpa. Sabremos que si eso pasa tenemos que prevenirnos, protegernos o simplemente retirarnos de la danza.

1. Humildad Epistemológica: todos tenemos visiones limitadas y, por lo tanto, equivocadas. No podemos comprender completamente la realidad sin la perspectiva de otro y al saberlo nos acercamos a la conversación entendiendo que la visión del otro nos puede completar, corregir o mejorar. Necesitamos elegir esta actitud y encarnarla. Para saber si la otra persona está en en la misma sintonía tenemos que hacer preguntas abiertas de ánimo exploratorio. Si nuestro interlocutor afirma saber algo se puede preguntar cómo lo sabe. Cuando opine con abstracciones pedir que las precise con ejemplos concretos. Cuidado: tenemos que preguntar con genuina curiosidad. Si necesitas un ejemplo basta mirar al personaje de Henry Fonda en 12 Hombres en Pugna.

2. Apreciar y Validar la Lógica y Perspectiva del otro: Debemos respetar y considerar las ideas del otro, pues todos tienen una lógica propia en el sentido de la perspectiva que les da su visión del Mundo. Esto significa aceptar su punto de vista como una oportunidad para aprender. Si lo rechazamos completamente, nuestra conversación se vuelve un debate egocéntrico con la falsa creencia de que podemos cambiar al otro. ¿Qué hacer si hay alguien cuya forma de pensar nos disgusta? En ese caso primero hay que saber si es porque nos desafía e incomoda, o porque contradice radicalmente nuestra forma  de ver el Mundo. En el primer caso es una oportunidad para aprender; si nos repugna, puede ser porque nuestra forma de pensar es demasiado rígida para entender al otro, o bien porque su forma de pensar no es compatible éticamente con la nuestra. En estos casos el diálogo puede no ser el mejor medio de comunicación. ¿Cómo sabemos si la otra persona nos respeta? Lo veremos no sólo en sus palabras, sino en su tono, su mirada y su lenguaje corporal. Nuestros instintos y emociones son una buena guía.

3. Deseo de aprender y colaborar para mejorar la perspectiva o la toma de decisiones: En un diálogo productivo, a diferencia de las conversaciones de negociación en juegos de suma cero donde se cede para alcanzar un objetivo mayor, buscamos mejorar nuestras propias perspectivas, ideas y decisiones y construir en conjunto una mejor.  Se trata de presentar nuestras propias ideas y modelos mentales al otro para juntos, con los suyos, desarrollar una mejor perspectiva. Este proceso se refleja en cómo refinamos ideas, elegimos opciones, tomamos decisiones o construimos acuerdos. Si al final, solo una perspectiva se refleja en su totalidad, es una fuerte evidencia de que no fue un diálogo sino una imposición.

4. Reglas claras para el diálogo, escucha atenta y preguntas significativas: Es esencial establecer reglas de comunicación, practicar la escucha atenta y realizar preguntas útiles para un diálogo fluido. La escucha atenta significa no interrumpir y absorber las ideas del otro sin juzgar. Preguntar de manera significativa es buscar comprender y expandir nuestro entendimiento del punto de vista del otro, no encontrar fallas en su argumento. Las formas - tono, tiempos, modos- en las que nuestro interlocutor pregunta pueden revelar si estas reglas son compartidas. Si nos presiona por respuestas sin una razón válida, o si busca ganar ventaja en la conversación o pruebas en un conflicto, sabremos que estamos frente a alguien que no busca un diálogo genuino.

5. Honestidad y claridad: El diálogo necesita honestidad y precisión en las palabras que se utilizan. Las mentiras o las charlas sin sentido que no aportan nada (el [[bullshit]]  o cháchara  en español) destruyen el diálogo y revelan la intención manipuladora de quien habla. La falta de precisión impide la comprensión mutua y provoca malentendidos. Si alguien usa palabras vagas, frases hechas sin utilidad, debemos estar alerta. Podemos tratar de entender sus intenciones con preguntas clarificadoras, porque puede que simplemente no sea capaz de expresarse bien. Pero si notamos que es una táctica deliberada, debemos responder de la misma manera o dejar la conversación. Detectar una mentira es más fácil; basta con contrastar las palabras con las acciones y poner en evidencia la mentira.

6. Compartir y justificar puntos de vista: Es nuestro deber explicar nuestras ideas y ayudar a los demás a hacer lo mismo. Para lograr un entendimiento mutuo en el diálogo, necesitamos explicar y argumentar con datos, lógica y racionalidad. También debemos ser emocionalmente abiertos cuando nuestra intuición o sentimientos respalden nuestras opiniones, especialmente en situaciones complejas o decisiones importantes. Explicar también puede significar compartir nuestras emociones sin necesidad de una justificación racional. Podemos reconocer la buena fe en este proceso a través de la paciencia y la empatía, mientras que la mala fe se revela cuando alguien busca obtener una ventaja solo a través de las emociones del otro.

7. Aceptación y reconocimiento de barreras: Un obstáculo en el diálogo puede surgir cuando no aceptamos las ideas del otro, especialmente si chocan radicalmente con nuestra visión moral del mundo. En este caso, el diálogo puede no ser la forma correcta de comunicación. Para estas diferencias profundas, se deben establecer reglas legales de convivencia pública, donde se puede tomar una decisión bajo un procedimiento preestablecido y la coexistencia de diferentes perspectivas es posible, siempre y cuando no haya violencia física. Vivir en sociedad implica aceptar la existencia de distintas formas de vida, pero eso no significa que podamos dialogar con todas ellas. Incluso, según la paradoja de Popper, hay ciertos modos de vida que no se pueden tolerar porque amenazan la posibilidad misma de vivir en comunidad.

8. Libertad de expresión y ausencia de pretensiones: Para un diálogo fluido, los participantes deben ser libres de expresarse sin miedo a represalias psicológicas o físicas. Evidentemente, en una negociación, esto es posible solo en un verdadero espíritu de colaboración, ya que cualquier desequilibrio de poder puede afectar el resultado. Además, es necesario evitar el deseo de dominar la conversación para escuchar solo lo que queremos oír, una característica de liderazgos tóxicos donde las palabras sirven únicamente para halagar al líder autoritario, y no para compartir conocimientos y puntos de vista.

9. Acuerdo y validez en la conclusión del diálogo: Para un diálogo productivo y libre de manipulaciones, es importante acordar desde el principio cómo y cuándo concluirá. Esto no solo implica alcanzar un acuerdo, sino también reconocer cuando el diálogo no avanza o fracasa, y decidir finalizarlo de manera adecuada. Es fundamental establecer desde el inicio los objetivos, límites de tiempo, indicadores de tensión y pausas para recuperarse. El diálogo no solo busca llegar a un acuerdo o decisión, sino que también debe garantizar que este sea válido y aceptado por todos los participantes. Por ello, es crucial establecer reglas claras y acordadas sobre cómo se llegará a la conclusión y cómo se valorará su validez. De no hacerlo, el diálogo puede terminar en un estancamiento o en una imposición.

Conclusión

El diálogo productivo y auténtico es fundamental para el éxito de nuestras organizaciones y relaciones personales. Para poder llevar a cabo un diálogo genuino, debemos reconocer las señales que lo distinguen de las conversaciones tácticas o manipuladoras. Al hacerlo, podremos protegernos de la manipulación y la pérdida de tiempo, construir consenso y tomar decisiones informadas y legítimas.

Al entender y aplicar estas claves para un diálogo productivo y libre de manipulaciones, podremos mejorar nuestras habilidades comunicativas, fortalecer nuestras relaciones y lograr resultados más efectivos en nuestras organizaciones. El diálogo auténtico es un recurso poderoso que debemos aprovechar para construir un mundo mejor.

El Instituto Nacional de Estadística y Censos de la Argentina informó este mes de abril de 2023 que el índice de precios al consumidor del mes de marzo fue de 7,7%.  Argentina se encuentra inmersa en un ciclo de alta inflación desde hace ya varios años. El problema con un valor mensual tan elevado es que inquieta porque puede señalar el desarrollo de un proceso hiperinflacionario en ciernes. Además de ser suficiente problema en sí mismo el valor que cada mes distorsiona los precios de nuestra economía. En parelelo, la cotización del dólar informal y de los dólares bursátiles continuan escalando.

Comprensiblemente nos preocupamos.  Escuchamos cuanta noticia o dato se refiere al tema. Oímos a especialistas que nos intentan predecir qué va a pasar. Buscamos al oráculo que nos de con la mayor exactitud posible el valor del índice por venir, o a cuánto va a estar el dólar. Miramos cotizaciones del Dólar futuro, y especulamos. Todo esperable. Lo que quiero es proponerles dar un salto adicional de profundidad. No sé que valor va a tener una variable determinada en el futuro, lo que creo saber, y quiero compartir, es qué métodos de análisis y exploración pueden ser valiosos.

La inflación es un fenómeno económico que impacta en todos los ámbitos de nuestra vida. Desde la economía personal hasta la empresarial, pasando por las relaciones familiares, la incertidumbre que genera un proceso inflacionario puede ser abrumadora. En este sentido, es importante tener herramientas para proyectar escenarios y diseñar medidas que nos protejan del impacto de las peores posibilidades del futuro.

La perspectiva sistémica y la perspectiva histórica son fundamentales para trazar escenarios y probabilidades con las que poder tomar decisiones para preservar a nuestro círculo de influencia. No es suficiente atender a las declaraciones públicas de los agentes políticos o económicos, o a las elucubraciones de los gurús del momento, sino que es necesario adoptar una perspectiva externa del caso base que nos permita entender cómo fue la dinámica histórica de crisis inflacionaria similares.

La perspectiva sistémica implica apreciar el funcionamiento de la economía y políticas argentinas como un ecosistema integrado de flujos y stocks. Claramente esto es lo que hacen los pronosticadores respecto a un stock determinado (capacidad instalada de producción o importación de bienes y servicios, inventarios de bienes, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, reservas del Banco Central, circulante de dinero en este momento) y flujos asociados (bienes y servicios que se producirán, pagos por recibir, pagos a realizar, dólares por ingresar, dinero por emitir). En nuestro caso el desafío es entender bien cómo se inserta nuestro círculo de influencia (nosotros, familia, empresas, clientes, proveedores) para poder entender el impacto concreto de ese funcionamiento sobre ese círculo. Ese es un ejercicio que solo podemos hacer nosotros y que debemos hacer nosotros. ¿Cuál es nuestro stock? ¿Cuán expuesto está a la pérdida de valor asociado al proceso inflacionario? ¿Cuál es nuestro flujo esperado y cuál es su pérdida de valor? ¿Qué factores pueden acelerar la crisis y cuán expuestos estamos a esa aceleración? ¿Tenemos en cuenta el factor tiempo en el desarollo de la crisis y lo estamos usando proactivamente para moderar o gestionar sus efectos?

Es importante tener en cuenta que la mirada económica y financiera es fundamental, pero no es la única que debemos ponderar. El impacto cultural que produce la incertidumbre de un proceso inflacionario en aceleración, el estado de ánimo de los colaboradores de nuestras organizaciones y las relaciones familiares atravesadas por conversaciones de presupuesto, son todos elementos a gestionar porque impactan en las emociones y en las expectativas de nuestro círculo de influencia. La perspectiva sistémica también implica adentrarse en el impacto emocional y tomar en cuenta las relaciones humanas de nuestro círculo de influencia para poder entender como impacta y qué hacer. Pensar sobre el tema con profundidad es clave para no tomar decisiones apresuradas. Evaluar el impacto en nuestro círculo de influencia es productivo porque nos permite entender qué podemos o no hacer, y en su caso cómo moderar los riesgos a los que estamos expuestos. Esto significa que tenemos que prestar mucha atención a la dinámica del tiempo en una crisis inflacionaria.

¿Cualquier modo de análisis y pronóstico vale? Creo que no. Las narrativas del estilo "se pudre todo", "esto no da para más", "va a estallar la bomba" son seductoras y atrapantes. Pero simples e inútiles. Nada podemos hacer con "va a estallar la bomba" sin precisar qué significa, cuándo puede estallar, cuál es el alcance de su onda expansiva y qué probabilidades hay de que estalle o no. Forzarnos a asignar probabilidades concretas y cuantitativas facilita y mejora nuestra perspectiva. Si creemos que el escenario de continuidad de alta inflación es el más probable dentro de los próximos cuatro meses previos a las PASO, necesitamos identificar qué implica ese "más". ¿Es un escenario que creemos que tiene un 55% de chances o un 85%?. En ambos casos es el escenario más probable, pero como notarán es muy distinto si aplico esos porcentajes de probabilidad en una fórmula que denote los riesgos sobre mis portafolios de inversiones, sobre el tamaño de mis inventarios o sobre el crecimiento de mis deudas o ingresos.

Hacerse las preguntas relevantes sobre qué impacto puede tener sobre nuestro círculo de influencia es el punto de partida para entender qué aspecto del gran título inflación o dólar creciente tenemos que explorar y analizar. De esta forma vamos a poder detectar curso de acción concretos.

Tomar la perspectiva histórica no es solamente entender las grandes crisis del pasado con una mirada del presente sino incorporar algunos niveles de profundidad en esas crisis para preguntarnos qué les sucedió y cómo respondieron agentes, empresas o familias de similares características a las nuestras en aquellos momentos. Intentar desarrollar esas precisiones y puntualizaciones nos va a dar un panorama aplicable a nuestra situación particular y a la de nuestro círculo de influencia. Además de nuestra propia historia con la inflación (crisis de las décadas del 50,60 y 70, "Rodrigazo", crisis del 80 que culmina con la hiperinflación compartida entre Alfonsín y Menem) hay eventos internacionales que pueden enriquecer nuestra perspectiva. Venezuela de las décadas del 80 y 2000, México y Brasil en la década del 90, Brasil, Grecia y Turquía en el 2010 son todos episodios que nos van a permitir una sintonía fina de macroeconomía, capacidad productiva instalada, sectores industriales, comerciales y de servicios diversos y sus estrategias de cobertura y medidas plausibles por venir.

¿Cómo proyectar esos escenarios? Tener datos es un elemento. Usarlo con un buen simulador virtual es el otro. ¿Qué es un simulador virtual? Pues nuestra mente que vaga constantemente en el análisis del pasado y en la proyección del futuro. Un buen simulador es aquel que trabaja productivamente indagando en el pasado experiencias similares y proyectando probabilísticamente escenarios en el futuro. Lo que tenemos que evitar es utilizar ese simulador virtual exclusivamente como una fuente de angustia y sí hacerlo como un espacio de reflexión sobre las acciones posibles que tenemos para proteger el impacto de un proceso inflacionario en curso y el de una crisis hipotética sobre nuestro círculo de influencia y en nuestros intereses.

Hay que recordar que siempre la estadística es un aliado y si, por ejemplo, todas las crisis se resolvieron mas tarde o mas temprano con un plan de estabilización, pues es por lo menos improbable que el de Argentina no sea el caso ahora. Determinar cuál es el caso base como caso paradigmático es esencial para ver descarnadamente la situación sin preconceptos ideológicos o voluntaristas.

¿Qué mejora nuestro simulador virtual entrenado en hacer escenarios probabilísticos? Contar con varios. Compartir nuestras ideas, proyecciones y probabilidades con otros. Desafiarlas y pedirles a los otros que nos cuenten las suyas. Aprovecharnos de la sabiduría colectiva incrementa la capacidad del simulador virtual. Claro, siempre que no vayamos a desafiarnos solo en espacios de confort y opiniones compartidas. Lo más poderoso es hacerlo con las contrarias.

Nuestra adaptación a la evolución de la crisis inflacionaria depende de nuestras perspectivas y de nuestras expectativas y de las de nuestra comunidad. Es importante tener en cuenta la velocidad con la que esas perspectivas y expectativas se traducen en precios y decisiones de inversión porque será en ese tiempo durante el cual podremos adaptarnos.

Finalmente, la premisa central para explorar escenarios e ideas tiene que ser la de su utilidad para poder encarar un curso de acción. Hacerlo simplemente para preocuparse sin que uno tenga herramientas al alcance para trabajar ese escenario es inútil y angustiante. Detectar en dónde "duele" más la inflación es entender donde tenemos que trabajar en nuestro círculo de influencia. Eso ayuda, claro, a las medidas de corto plazo y a la gestión de las finanzas personales o empresariales antes que se resuelva la crisis inflacionaria. Pero es central detectar esas zonas de "dolor" para el mediano y largo porque también son los lugares a robustecer a recuperar, sanar y robustecer para cuando se resuelva.

En conclusión, proteger nuestro círculo de influencia en tiempos de inflación requiere una perspectiva sistémica y histórica, una adecuada definición del caso base, una gestión del impacto emocional de igual forma que el económico y financiero, un simulador virtual robusto y una evaluación detallada del impacto en nuestro entorno personal y empresarial. Es importante asignar probabilidades concretas y cuantitativas para poder tomar decisiones informadas y productivas y evitar las narrativas consistentes pero vacías. También debemos evitar la preocupación sin herramientas a nuestro alcance para resolverlas y trabajar escenarios detectando dónde nos "duele" más la inflación para poder trabajar en esos lugares y robustecerlos para el futuro.

El tsunami de la información

Miércoles 15 de febrero de 2023. Miro los portales de noticias de los principales diarios de la Argentina. Internas políticas sobre las elecciones primarias y noticias que hablan sobre el político y sus opiniones. Noticias policiales trágicas. Aumentos de combustibles. Descripciones vagas sobre lo que pasa con la inflación. Piquetes. Deportes. Noticias de espectáculos o chismes sobre la vida privada de personas de alguna fama o conocimiento público. Todo sazonado con adjetivos: "imparable"; "fuerte"; "sorpresa"; "duro"; "trágico"; "inesperado"; "urgente". También sustantivos de esos que alteran los nervios: "crisis";  "explosión"; "guerra"; "disputa". Sumemos noticias, artículos de opinión o entrevistas que ya en su título anticipan que una  operación publicitaria para instalar agendas o personajes. Completando tenemos contenidos que nos presentan todo en modo potencial. "Podría"; "sancionaría"; "dictaría"; "presentaría".

Me pregunto si esto es un comportamiento local. Me interrogo: ¿Estoy atrapado en el sesgo de la famosa particularidad y especialidad argentina de asumir rápido que somos los peores (o los mejores) del Mundo?. Entro en portales de España. ¿Qué hay? Pues lo mismo, matizado por su localía. ¿No me creen? Hagan el ejercicio con el principal diario o portal de noticia que se les ocurra, a su gusto. ¿Particularidad hispanoamericana entonces? Vamos a los de Gran Bretaña. Igual. ¿Estados Unidos? También igual.

Viene a mi mente una explicación fácil del problema: la teoría conspirativa. Los medios de comunicación nos proveen esa mirada del Mundo porque les conviene. Es cómoda la idea, pero implica que no me hago cargo. Dejo fuera de la ecuación que somos nosotros, los consumidores de noticias, los que mostramos cuál es nuestra demanda de contenidos. Cada "click" en un título llamativo es una señal que revela lo que queremos consumir. Detrás de una práctica ancestral y tribal de compartir un cotilleo, o de la vocación de encontrar rápidamente sentido a las cosas les decimos a los medios y a nuestra comunidad qué queremos leer. O escuchar. O mirar. El diseño de Google News o Yahoo News es un claro ejemplo de nuestro rol en la selección de contenidos. Esas plataformas usan algoritmos para determinar qué noticias poner en sus portales con base en criterios que incluyen prominencia y personalización de acuerdo a nuestra interacción con ellas.

Para completar el cuadro de complejidad informativa, tenemos la abundancia de opciones y la proliferación de medios que potencia Internet (bienvenida, claro). Esta abundancia demanda un equilibrio. La mirada crítica de los primeros párrafos se centra en que amplifica o magnifica el estruendo de las noticias de impacto. Pero la abundancia nos provee de los medios que nos permite gestionarlo si le dedicamos la atención necesaria a la búsqueda, filtro y selección de contenidos relevantes. Para esto hay que tener a mano una distinción central: ¿qué es información y qué es ruido?

Discriminar Información y Ruido. El Rol de nuestro Círculo de Influencia

Información es toda noticia o dato que nos permite conocer algo, o ampliar nuestro conocimiento sobre ese algo, de forma relevante para nuestros intereses y los de nuestro círculo de influencia. El círculo de influencia es aquel espacio donde podemos actuar, o elegir no actuar, como participantes significativos. Donde podemos hacer la diferencia. Nosotros, nuestras familias, nuestras organizaciones, nuestra comunidad cercana, nuestro vecindario.  Información es aquella noticia o dato que nos permite mejorar las condiciones de nuestro "círculo de influencia". Con información podemos prevenir escenarios complicados o resolver problemas presentes o futuros de nuestro círculo. Ella nos debe permitir reflexiones, análisis, una apreciación razonable de opciones y alternativas, poder elegir entre ellas y adoptar un curso de acción u omisión determinado. Tenemos, al fin, que poder aprender algo de todo ese proceso y repetir el ciclo de forma virtuosa todas las veces que sea necesario. Ruido, es todo lo demás.

La mayoría de los contenidos publicados en medios o portales masivos son ruido. Les pregunto: ¿qué noticia encuentran allí que los ayude a entender el Mundo en el que tienen que tomar decisiones y actuar de forma relevante? Arriesgo: ni una sola. Una simple mirada a los portales de noticias y tenemos que asumir que vivimos en un mundo en constante apocalipsis, caos y deterioro. Si suponemos que son el reflejo fiel del Mundo, tenemos que aceptar que vivimos en un constante capítulo de "The Walking Dead" o  "The Last of Us". ¿Qué decisiones vamos a tomar si estamos informándonos de esa manera?

El ruido aturde, angustia, magnifica, acelera. Enmascara. Nuestra mente responde a ese estímulo. Salir del estado de supervivencia, indignación y enojo en el que el ruido nos introduce implica una disciplina que pocos tenemos. Esto tiene un precio en moneda cognitiva.  Incorporar el ruido de la noticia fatua a nuestras vidas es como consumir todos los días helado. Podemos adelgazar luego, pero va a costar una enormidad.  Entonces, ¿qué hacemos?

La Agenda de los Medios de Comunicación. Redes sociales y el Medio sin Perspectiva. Nuestras Elecciones.

Primer paso del quehacer: entender el problema y hacernos cargo. Ser conscientes de la parte que nos corresponde en la agenda de los medios de comunicación. Reconocer que nuestras elecciones y preferencias definen el diseño del negocio de contenidos es central.

¿En los orígenes del periodismo era distinta la forma de generar y transmitir información? ¿Era diferente antes y la práctica de la noticia fatua y manipuladora es un signo de nuestros tiempos? En parte, porque nuestra época de redes e interconexión instantánea acelera la velocidad de transmisión. En nuestros inicios de vida en sociedad hay una conducta tribal espontánea, generada en milenios de vida comunitaria cerrada, que da lugar al chisme como categoría de noticia e información para la tribu. El cotilleo era el modo de poner en conocimiento de la comunidad las conductas impropias de algunos de sus miembros. También, el de legitimar las sanciones que se les querían imponer. Históricamente la información ya estaba atravesada por la agenda de quienes tenían poder para establecer los temas de conversación y intentar obtener un resultado determinado. El juicio  y condena de muerte de Sócrates nace de una noticia furtiva sobre su comportamiento, que se encuadra luego como herejía.

La imprenta fue el primer modo de aceleración de contenidos y el elemento clave en la creación de publicaciones de amplia circulación. Con el advenimiento de las sociedades masivas nace el periodismo moderno, en el transcurso del siglo XIX. ¿Qué es lo que cambia hoy? Que el periodismo contemporáneo replica y multiplica las características nocivas de las noticias del pasado, sin ninguna de sus virtudes. Mi generación se formó con ciertas premisas compartidas, transmitidas desde el inicio de la democracia participativa y republicana: un ciudadano educado e informado es un buen ciudadano y un buen ciudadano es el pilar del buen funcionamiento de las instituciones de su sociedad. Con esas premisas buscamos en los grandes medios de comunicación la información que nos permita encarnar esa figura. Cada vez más, inútilmente.

La agenda de temas para publicar siempre fue una decisión editorial. Una sencilla inspección de los titulares de los diarios del pasado y veremos que los intereses de los dueños de los medios y de sus editores se hacían explícitos. Intentaban persuadirnos desde una perspectiva determinada. Ninguna noticia era neutral, pero invitaba al ejercicio de desentrañar qué había detrás de ella. Ese ejercicio era nuestro punto de partida de una evaluación más profunda, que sí podía aportarnos riqueza informativa. La proliferación de medios y la aparición de las redes sociales profundizó el sesgo hacia lo que genera audiencia, privilegiando lo que el "público quiere". Esto camufló la política editorial detrás de noticias que parecen "objetivas" pero que contienen una manipulación descarada. Ahora sin el coraje de antaño en donde el medio asumía sin ambages la perspectiva desde las que las genera.

La clave de los buenos atributos del periodismo radicaba en que el medio asumía su perspectiva sin disfraces. Era clara, y nuestra, la decisión de qué era lo que íbamos a consumir. Por eso es que los líderes del pasado leían todos los diarios. No solo los que apoyaban su punto de vista. Todos. Hasta los que de su sola lectura irritaban lo más profundo de su fibra moral. ¿Por qué? Porque entendían que no había mejor modo de comprender un poco el Mundo que desde una multiplicidad de perspectivas. ¿Era ésta su única fuente? Claro que no. Mantenían conversaciones con representantes de distintos sectores. Leían medios especializados. Diarios extranjeros. Diarios locales de menor tiraje. Libros, revistas, y todo aquel medio que fuera necesario. ¿Para qué? Para responder a una pregunta central: ¿qué necesito saber?

Conocer que quienes nos informan tienen su propia agenda y hacernos cargo de que eso es el primer paso para determinar a qué medios necesitamos acceder. Entender que esos mismos medios hoy edulcoran su perspectiva es igual de necesario. Así como sabemos qué ingredientes y qué tipo de comidas son saludables, también sabemos qué noticias y qué medios lo son. La diferencia con el pasado es que hoy el chef pretende ocultarnos el menú, además de sus recetas. Nuestra responsabilidad en elegir cómo y dónde informarnos -y sobre qué- ya no se puede delegar en la bondad de la perspectiva de la línea editorial de un medio. Nuestra información, en realidad, tampoco depende del trending topic del momento, ni de los programas de opinión, ni de los noticieros, ni de Elon Musk o Mark Zuckerberg. Solo de nuestras elecciones.

La Fragilidad del Conocimiento. La Noticia Fugaz

Miro portales de noticias de hace un año. Misma secuencia, diarios argentinos primero. El 15 de febrero de 2022 las noticias trataban sobre una catástrofe natural en Petrópolis (por altas lluvias), noticias políticas sobre declaraciones de ciertos funcionarios, algún que otro escándalo menor entre famosos, noticias deportivas, noticias policiales. Conflictos. Declaraciones rimbombantes. Futurología menor.

Los titulares del pasado desnudan que el impacto de las noticias es frágil y efímero, además de inútil. Si nuestro conocimiento en general es provisional, porque siempre pueden surgir nuevas ideas o técnicas que lo pongan en tela de juicio, el conocimiento de las novedades del día es directamente inexistente.

La combinación de fragilidad etérea de las noticias cotidianas y el ruido y disonancia cognitiva que genera su consumo nos impone establecer sistemas de filtro y selección y a desarrollar frecuentemente nuestra capacidad para hacerlo. Nuestra responsabilidad se compone de elegir bien. Ese es el primer paso de una estrategia informativa. Pero para poder ejercerla ante el bombardeo sistemático de algoritmos de perfecto diseño, y de medios de transmisión que expulsan noticias con una frecuencia de 24 horas los 7 días de la semana, nuestra voluntad no alcanza. Necesitamos un sistema. Ese es el segundo paso.

Sobrevivir en un Mundo Ruidoso: trucos y estrategias para mantener la claridad mental y diseñar sistemas eficaces de información

La mirada a sobrevuelo de las noticias cotidianas nos permite no quedarnos fuera de la conversación casual en la mesa familiar o en el encuentro de amigos. Poder opinar sobre qué pasó en tal o cual evento deportivo, el clima de las internas o declaraciones políticas del momento, las peleas públicas, la noticia policial indignante nos habilita conversaciones informales. Pero recopilar información para tomar decisiones es hacer otra cosa y tenemos que utilizar protectores en la forma de un sistema de búsqueda, selección y consumo. Les quiero compartir algunos atributos de ese sistema.

Las Preguntas. La Mirada del Investigador.

El ejercicio de preguntar es central. Este ejercicio constante permite discriminar ruido de información. ¿Para qué estoy consumiendo este contenido? ¿Qué necesito saber? ¿Cómo puedo saberlo con confianza en que la información es de calidad? ¿Dónde puedo ir a buscar información? ¿Qué me dice esta noticia y porqué me lo dice? ¿Qué perspectiva tiene la fuente a la que estoy recurriendo? ¿Cuán alineada está con lo que pienso? ¿Qué significa que consuma fuentes alineadas con mi cosmovisión?  La actitud inquisitiva es la piedra fundacional en la creación de un sistema robusto de información. Crear un esquema de preguntas al estilo de listas de comprobación nos va a ayudar a generar el hábito de consumir nuestra información con los ojos de un investigador. De esa forma podremos pasarlas por el escrutinio necesario para llevarnos conocimiento valioso.

Una fantástica herramienta para ponerse en modo Sherlock Holmes es la técnica de los "5 Porqué" desarrollada por Sakichi Toyoda para Toyota. Cinco niveles de profundidad en cada pregunta y se nos abrirán con claridad los para qué, el qué y el por qué del contenido que estamos explorando. Luego van a emerger naturalmente nuestras verdaderas inquietudes y necesidades y si es útil la información que estamos procesando.

Veamos un caso concreto del preguntarse  ¿Qué me cuenta esta noticia? Un consumo superficial del contenido visible y tomaremos al titular como un reflejo genuino del Mundo. Pero tomar la noticia como una herramienta de conocimiento demanda algo más: poder entender que la noticia no es un dato aislado sino que la noticia "cuenta" algo desde la perspectiva del medio y de su autor. Descifrar esa perspectiva es una parte fundamental del ejercicio de informarnos. El 4 de marzo de 2023 en los diarios y portales de noticias de Argentina se nos informaba que el Ministro de Economía Sergio Massa había anunciado en un desayuno de la Corporación Vitivinícola Argentina que iba a implementar medidas para un dólar diferencial. Los títulos expresaban que se "anunció un dólar vino" (Cronista Comercial) o que se "promete que arranca el dólar Malbec y pide algo a las bodegas" (Clarín). A simple vista la noticia nos informaba de algo que parece ser un hecho que prácticamente existe en el mundo: el "Dólar Malbec". Pero ¿era así? Preguntarse "¿Quién integra la COVIAR y cuáles son sus intereses?" o -dado que la medida se había anunciado para el 1 de abril- "¿Qué respuesta se espera de los agentes económicos al anunciarla con tanta anticipación?" o ¿Es razonable esa anticipación para la eficacia de la medida? nos puede abrir una gama de hipótesis y escenarios que ahonden en la posibilidad de capturar información para tomar decisiones . No es lo mismo imaginar que la noticia es una operación de prensa para generar expectativas pero que nunca va a existir ese "dólar malbec", que considerar con alguna probabilidad que va a existir y tomar decisiones en consecuencia. Hoy, 7 de abril de 2023, el Dólar Malbec brilla por su ausencia.

Explorando Horizontes: La Aventura de la Búsqueda Activa y Consciente para Ampliar Nuestras Perspectivas

Hacernos cargo de nuestra información implica actuar sobre nuestra decisión de búsqueda. Hacerse las preguntas correctas nos pone en camino. ¿Qué necesito saber? me indica el norte bajo una inquietud complementaria: ¿Por qué? Saber algo para tomar decisiones, o para aprender, o hacerlo para resolver un problema son dimensiones muy distintas de búsqueda. La reflexión atenta y cuidadosa nos va a marcar el sendero de lo que necesitamos, como plataforma de una búsqueda activa y consciente de información.

Pero a veces no tenemos claro qué necesitamos. Lo que queremos es simplemente explorar. Sin objetivo previo, solo ver que surge del paseo. Apostando a que de ese proceso se revelen conocimientos que nos conduzcan a nuevas oportunidades y territorios. La famosa serendipia. Para que fluya tenemos que hacernos otra pregunta: ¿donde obtengo información de calidad y cómo la obtengo? No hay una única respuesta sobre el donde, sí sobre el cómo: en la diversidad de medios y fuentes que nos permitan contar con diferentes perspectivas. La diversidad también disuelve un tipo de ruido: aquel que a través de las noticias robustece nuestro sesgo de confirmación. Porque bien ampliada desafía nuestros puntos de vista y nuestra cosmovisión.

¿Para qué estoy consumiendo este contenido? es otra de las indagaciones conscientes y activas. El mindfulness aplicado a la información nos aporta perspectiva sobre su utilidad y funciona como un primer tamiz de qué consumir y qué.  Por lo menos si sabemos que estamos consumiendo noticias de tapa para hablar en la mesa familiar dimos un avance monumental porque será que elegimos hacerlo.  Es como el "permitido" de la semana cuando tenemos una alimentación saludable y rigurosa. Sabemos que tiene un costo y decidimos correrlo.

Sigamos con la reflexión consciente del consumo. Nos preguntamos: ¿Para que sirve esto que estoy conociendo? Si la respuesta es solo para participar de una conversación casual y no es eso lo que queremos, la pérdida de tiempo se nos presenta en toda su amplitud. Peor aún, estamos contaminando nuestro punto de vista con ruido sin sentido. Por el contrario, si determinamos una utilidad específica podemos ahondar en sus niveles de profundidad y comprender mejor si es suficiente o necesitamos enriquecer más nuestras fuentes, agregando medios, proveedores y puntos de vista.

Llegamos a nuestra zona de confort: ¿esta noticia me da la razón? Cuando la respuesta es sistemáticamente sí, sin que incorporemos ninguna perspectiva complementaria o contradictoria, tienen que sonar todas nuestras alarmas de ruido. No somos el oráculo de la verdad, mal que nos pese. Si la noticia es música para nuestros oídos, tenemos que poner pausa y ver si el autor de la melodía no es nuestro sesgo de confirmación, siempre dispuesto a expresar que la realidad es lo que nosotros decimos que es. Expandir nuestro enfoque para incorporar puntos de vista diversos es clave para concluir que nos estamos informando razonablemente. Sin esa expansión no podremos saber que tendremos menor probabilidad de error al tomar una decisión que consideramos informada.  Una nota de advertencia: para incorporar realmente distintas miradas tenemos que buscar las mejores. No la versión del hombre de paja que nos sentimos cómodos en refutar. Solo frente a la mejor versión de las perspectivas radicalmente distintas podemos reducir al mínimo el riesgo de que nuestra mirada esté errada. Porque la confrontamos y nuestra perspectiva salió airosa o porque salimos transformados de esa confrontación con una concepción superadora. Enfrentar la mejor versión de los argumentos que nos cuestionan es como enfrentar a un mejor jugador de en cualquier deporte: la condición inexcusable para mejorar.

Una pregunta final. ¿Qué información me abre mejores opciones y alternativas para el futuro? Incorporar una perspectiva de antifragilidad, en el sentido de informarnos tomando en cuenta el Contexto VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) y asimilar conocimiento útil para navegar sus aguas debe ser en estos tiempos una costumbre ya tan arraigada como el hábito mas antiguo que tengamos.

El Uso del Modo Potencial: Alarma de Alta Intensidad

El modo potencial tiene que poner nuestras alarmas de ruido en modo de alta intensidad. El Ministro de Economía "implementaría". El Presidente "impulsaría". El Congreso "sancionaría". El modo potencial introduce inquietud, sin darnos información sobre cómo trabajar con ella. Muy probablemente tenga detrás una operación para instalar temas en la agenda pública que no coinciden con nuestros intereses como consumidores de noticias. Sí con los de los emisores y sus patrocinantes.

Un análisis de probabilidad de ocurrencia que nos indique factibilidad encuadra y contiene el ruido del modo potencial.  Una revisión de los hechos concomitantes nos da el contexto de viabilidad. Ambas herramientas nos permiten determinar si esa noticia tiene algún valor para que podamos trabajar con ella como información. ¿Hay algún proyecto de ley en comisiones sobre lo que la noticia dice que el Presidente "impulsaría"? ¿Cómo es la relación de fuerzas en el Congreso? ¿Hay algún proyecto con dictamen en curso? ¿Está en la agenda de alguna sesión? ¿Las medidas que quiere adoptar el Ministro o las acciones que quiere encarar el Presidente son de su competencia directa y autónoma o debe coordinar o pedir autorización de otros? Poder pasar, desde lo filosófico, puede pasar cualquier cosa. El modo potencial tiene implícita esa premisa. Pero para nosotros, consumidores atentos de información, el paso siguiente es ponerlo en dimensiones de realidad y posibilidad de que suceda concretamente en nuestro Mundo.

El Pronóstico Nebuloso: brillantes juegos de disfraces

Tenemos claro que para participar de alguna forma del diseño nuestro futuro tenemos que conjeturar sobre él.  Necesitamos imaginar escenarios y hacer especulaciones educadas sobre el porvenir para tomar decisiones. Es natural por lo tanto que estemos atentos a los que nos pueden aportar expertos en ciertos temas. Suponemos que economistas, politólogos, consultores, líderes de opinión nos van a dar una mejor mirada del futuro que la nuestra. Temo que en las noticias vamos a encontrar "expertos" pero en fuegos de artificio, sin ninguna responsabilidad sobre el resultado de sus predicciones. El experto en los medios busca impacto y notoriedad, no eficacia predictiva.

Este es el territorio del experto "hábil declarante". Genera titulares estrepitosos que no aportan información valiosa de ninguna naturaleza. Trae a nuestra mesa de consumo un fenomenal aturdimiento porque detrás de esas frases rimbombantes y declaraciones de impacto hay solo una opinión personal. Con la misma validez que una especulación nuestra. Si no me creen hagan el ejercicio de sumergirse en las declaraciones pasadas de economistas, líderes de opinión, médicos, politólogos, epidemiólogos. No hace falta irse muy atrás, vean apenas las del trimestre pasado sobre impacto de las medidas que quieran o sobre el desarrollo de los eventos que se les ocurran (por poner un caso, la guerra entre Rusia y Ucrania). Van a encontrarse con seguridad con el mismo resultado que graciosamente describe Philip Tetlock en su excelente libro "Superforecasting": que chimpancés jugando a los dardos, asumiendo que cada lugar de tiro da un posible pronóstico, tienen más eficacia que la de los mejores expertos en cualquier disciplina que se presentan en los medios públicos.

¿Cuáles son las señales de advertencia de que estamos ante un Pronóstico Nebuloso?

1. La falta de precisión para indicar las condiciones del escenario que se predice o los supuestos desde los cuales se parte para hacerlo.

2. El pronóstico certero y discreto. La afirmación de que "va a pasar esto con seguridad" es propia de un experto osado o irresponsable. Un futuro que por definición se mira en grados de probabilidad, magnificadas por el Contexto VICA, nos indica que cualquier pronóstico es un ejercicio de especulación y no una predicción de un adivino omnisciente.

3. La presencia de potenciales genéricos y abiertos ("la medida X podría producir el efecto Y") que no indica el proceso causal qué hay entre el juicio del experto y su predicción, ni expone al oyente o lector la cadena de razonamiento que lo explica.

4. Finalmente,  el uso de adjetivos calificativos o de analogías simpáticas pero vagas que detrás de su potencia narrativa nos escamotean valor real predictivo. Esta combinación es fuerte indicador de inutilidad del pronóstico que se enmascara detrás de una narrativa contundente y atractiva.

Nuestra atención a estas señales detectará cuando un pronóstico es mero alboroto presto a excitar a nuestra mente de mono, propensa a explicaciones simples y a construir con facilidad una multiplicidad de escenarios angustiosos.

La narrativa de Éxito o Fracaso del Diario del Lunes.

Noticias de resultados. Historias de buenos "buenísimos" y malos "malísimos". De héroes y fracasados. Del exitoso al que hay admirar, y del derrotado al que hay que vilipendiar. También noticias de víctimas sometidas constantemente a circunstancias fuera de su capacidad de acción. Típicas noticias que podemos consumir como un buen libro de aventuras, o una película de acción, pero que rarísima vez aportan una apreciación profunda del proceso real que sucedió para llegar al resultado.  No consideran que rol le cupo a la suerte, ni las circunstancias concomitantes. Tampoco cuentan la verdadera capacidad de agencia de los participantes, ya sea porque todo depende de ellos, o nada lo hace.

Muchos contenidos sobre medidas o eventos políticos y económicos, o sobre el devenir de empresas o negocios reflejan una narrativa propia de la literatura. Despejada la historia hollywoodense veremos que no hay un análisis o aporte real con el que podemos trabajar para tomar nuestras decisiones.  Sin embargo, son populares. Las explicaciones sencillas atraen porque nos dan la falsa seguridad de que tenemos una brújula en el Mundo. Posiblemente fuera válido cuando ese mundo se limitaba a la sabana africana. De ninguna manera cuando se trata de este entramado de sistemas complejos que hoy nos rodea.

Tomemos una noticia contemporánea de ejemplo: el modo que se habla - y se habló- de las decisiones de Suecia de no implementar una cuarentena estricta en el momento de mayor intensidad del COVID-19. En pleno auge de la crisis se criticó seriamente la política sueca de tomar medidas menos restrictivas sobre la circulación de sus ciudadanos. Se habló de "fracaso" cuando llegaban las primeras cifras de muertes y contagios. Hoy la narrativa predominante es mas de "éxito". En un tema tan complejo la regla debe ser profundizar y contextualizar. En ningún caso hacer una extrapolación lineal de que Suecia era el modelo a seguir, ni tampoco de que Suecia era un riesgo para el mundo entero.

Una noticia que nos explica que pasó y porqué, a poca distancia del evento que comunica, es probable que esté construyendo una narrativa coherente solo con la perspectiva que da el resultado evidente de ese momento. Cuando esa perspectiva inmediata se aplica a cómo, cuándo y porqué se tomaron o no ciertas decisiones, podemos afirmar que esa noticia tranquiliza solo nuestra necesidad atávica de explicar un mundo incierto. Pero no que lo esté haciendo con eficacia, ni nos aporte valor informativo.

Las noticias de fábulas y novelas sobre el mundo nos proveen de dos poderosas ilusiones: la de conocimiento y la de control. Con la primera creemos que tenemos todo en claro, con la segunda, que nuestra capacidad de intervención es ilimitada. Por eso es que es fácil explicar que no se previno una crisis cuando ya conocemos su desenlace y por eso es que atribuimos culpas de forma inmoderada. Como ya conocemos todo lo que pasó, con ese conocimiento evaluamos las decisiones que se tomaron sin considerar que quien decidía no contaba con él.  La búsqueda del culpable es ancestral, pero salvo para el castigo y la pena, es inútil para el futuro.

Nuestro deber es detectar esas relaciones causales simplificadas y hacernos las preguntas necesarias para discriminar la noticia que nos cuenta una epopeya de aquella que nos aporta información. Solo así tendremos datos que nos ayuden a extraer una enseñanza significativa de las experiencias pasadas, poder transformar nuestros sistemas y conductas y prepararnos mejor para las crisis por venir.

El Zeitgeist

Georg Wilhelm Friedrich Hegel fue un filósofo alemán que es aún hoy es preponderante en la filosofía occidental.  Hegel acuñó el termino zeitgeist para referirse al espíritu, la cultura y las ideas que caracterizan una época determinada y que influyen en la forma en que las personas piensan, actúan y se relacionan entre sí.

Mirar las noticias con la perspectiva de comprender el zeitgeist de nuestro tiempo es un ejercicio valioso. Podremos entender la lógica de los contenidos populares con una incidencia importante en nuestras decisiones al comprender el contexto histórico y comunitario en el que estamos inmersos.  Entender la influencia del "espíritu del tiempo" en el diseño y emisión de noticias nos abre la posibilidad de descifrar la agenda de nuestra sociedad de acuerdo a la mirada editorial que tienen los medios de comunicacion sobre ella. Decodificar con este punto de vista los temas, titulares y noticias del momento permite apreciar si la la información que reportan es útil para entender e interactuar mejor con nuestra comunidad. También nos permitirá comprender cuando es una mera expresión pasajera de un efímero tiempo presente que se va a disolver sin el más mínimo recuerdo concreto de que haya existido o importado.

Las noticias también reflejan los sistemas de conducta, incentivos y creencias de una sociedad. En algunos casos la noticia es la fuente del sesgo de confirmación de esa comunidad que se usa para ensordecer otros problemas que esa misma comunidad no quiere encarar. En Argentina pasamos sin solución de continuidad de ponderar los beneficios de una economía abierta "à la Menem" a ponderar los beneficios de una economía más cerrada "à la Kirchner". Nuestros diarios reflejaron esa preferencia comunitaria haciendo el pasaje sin mirar atrás y sin dejar la más mínima nota explicando las razones de esa contradicción.

La estrategia de mirar las noticias desde el zeitgeist se aplica tanto a una mirada panorámica de los titulares y contenidos como a la de profundidad de una noticia en particular. Los titulares nos van a dar la idea de los temas que presuntamente importan en esa comunidad. La forma en la que se trata una noticia, nos va a aportar la manera en que esa comunidad lo considera.

Precauciones sobre Fuentes: Calidad, Cantidad y Cercanía

La información ¿de donde proviene? ¿quién la transmite?. La reflexión sobre las fuentes de la información debe estar siempre a mano para preguntarnos sobre la validez de una noticia en particular. Esa fuente ¿es solo una o son varias?. En caso que sean varias ¿son diversas o son parte del mismo espacio de proveedores con similares pensamientos o intenciones?

Muchas veces un periodista debe preservar sus fuentes porque lo que cuentan es delicado. Funcionarios o empresarios de primera o segunda línea proveen datos o conocimiento de relevancia y en algunos casos solo lo pueden hacer de forma confidencial. Es comprensible en este escenario la reserva de fuentes por lo que la confiabilidad y veracidad de la información se apoya en la confiabilidad de su autor. Mas allá de lo confiable que nos parezca es nuestra responsabilidad buscar otras noticias o fuentes que respalden de forma directa o indirecta lo que sostiene en esos casos el autor. Solo así podremos formarnos una opinión más robusta sobre si estamos frente a contenido de calidad. No estamos cuestionando la confiabilidad o reputación del periodista porque mienta, sino solo porque reconocemos que es un ser humano falible, como cualquier otro.

Nuestros amigos; familia; entorno laboral; personas con las que compartimos actividades recreativas; las redes sociales, comunitarias o empresariales en las que participamos; nuestro propio ecosistema de trabajo son nuestras propias fuentes. En todos estos espacios podemos -y debemos- estar informándonos y es también fundamental moderar el impacto de esas comunicaciones como fuente de información.  Porque nuestras relaciones y contactos pueden haber incorporado ruido y, con total confianza, transmitirlo como información.

Uno de los temas dominantes de nuestros tiempos es la reproducción indiscriminada de noticias falsas. Sucede porque esas noticias apoyan la cosmovisión de quién las comparte, que de inmediato las valida como información fiel. Elegir qué consumir y donde es una de las claves del acceso a buena información. El donde incluye a nuestras propias fuentes, con las que tenemos que hacer la misma selección para reconocerlas como fuentes fidedignas. Nuestra amistad no se va a resentir porque íntimamente no convalidemos a uno de nuestros amigos como fuente posible de información. El algoritmo de las redes sociales responde a aquello con lo que lo alimentamos. El algoritmo de nuestras relaciones también. Está en nosotros alimentarlos sanamente.

Nuestras redes y relaciones cercanas son un espacio seguro de chequeo de información que incorporamos por otras fuentes. La confianza que atraviesa nuestras relaciones garantiza buena fe y por eso podemos creer en la bondad de la información que se nos aportan. Pero no es solo eso, también nuestras fuentes tienen que usar estrategias y heurísticas para tamizar el ruido de la información. Mientras no lo hagan, nuestra escucha atenta de la información que nos proveen debe estar atravesada por la duda, por la indagación activa y por el chequeo de fuentes alternativas y complementarias.

La Indignación Inútil e Impotente

La noticia indignante es uno de los ejes de la comunicación de noticias desde tiempos inmemoriales. Delitos violentos, declaraciones altisonantes, peleas entre políticos o gente del espectáculo. Noticias de furia y pasión. Todo alboroto si hacer algo con eso está fuera de nuestro círculo de influencia. Estas noticias únicamente apuntan a nuestra emoción primitiva de sancionar las conductas que nuestra comunidad considera punibles. Responden de manera más remota al zeitgeist  y nos dejan con un sabor amargo impotente. "¡Alguien debe hacer algo!". "¡Qué barbaridad!". "¿A vos te parece?".

Filtrar estos contenidos desde la premisa de nuestra capacidad de intervención es medular. La noticia que nos incomoda puede proporcionar información de un espacio de trabajo que no queremos reconocer y nos puede motivar a la acción. Tal vez sentirnos frágiles ante medidas cambiarias nos impulse a tomar medidas que hagan resilientes a nuestras organizaciones a modificaciones arbitrarias de la economía. Esa información nos sirve porque encarna el malestar como señal de que hay algo que no funciona y que debemos resolver. Cuando una noticia nos produce esa sensación hay que profundizar qué sucede en el detrás de la escena y seguramente encontraremos un espacio de trabajo e intervención valiosa. Cuando lo que produce es simplemente la exaltación vengativa de buscar culpables con narrativas causales simples, como quejarnos de que las modificaciones del régimen cambiario son indignantes y que así no se puede seguir, es seguro que no sirve para otra cosa que nutrir desasosiegos tribales sin enseñanza ni camino moral alguno.

¿Dato u Opinión?

Hay contenidos que se reconocen como opiniones desde sus primeras líneas. Cuando están explícitas, como en un editorial o la nota de un columnista destacado que nos transmite su parecer, no hay problemas. El núcleo del ruido es cuando se introduce información bajo la impronta de objetividad, por ejemplo científica, y apenas profundizamos vemos que no es mas que la opinión, mas o menos educada, o mas o menos de buena fe, de su autor.

Algunas veces esta situación de vender "gato por liebre" es producto del descuido. Todos podemos creer - creemos - que nuestra mirada del mundo es un dato. Que vemos "la realidad objetiva". Es un esfuerzo constante y consciente el de comprender que solo apreciamos -o inventamos- una porción de lo que realmente está pasando fuera de nuestra caja mental de herramientas.

Pero otras veces la solapada introducción de opiniones como una "descripción de la realidad" es una maniobra deliberada para cerrar el debate e instalar una agenda incuestionable. Aún ahora se debate sobre el efecto de las medidas que se adoptaron para lidiar con el COVID-19. Se controvierte aún hoy el impacto de la mayor o menor rigidez de los confinamientos y sobre los costos y beneficios que todavía se producen. Señales de que el tema era tan complejo como para ser prudentes y admitir miradas diversas, explorar enfoques diferentes y prestar una atención discriminada y prudente sobre el impacto local y global del virus y de las acciones para lidiar con él.

Gran parte de la comunidad científica tuvo un fuerte consenso en las medidas de confinamiento. Gran parte de nuestras sociedades, uno casi unánime de respetarlas. Las opiniones disidentes tuvieron el trato de la herejía. Pero, se dirá, "había datos". Las muertes, los contagios, la capacidad del sistema de salud eran elementos tangibles. Pero esto nos trae a otro epicentro de reflexión: los datos se seleccionan con un criterio. Detrás de cada dato hay un criterio subjetivo sobre su importancia relativa, que definió que esos, y no otros, eran los datos a seleccionar. Esclarecer cuál es ese criterio es basal para despejar el "canto de sirena" que trae el uso de la estadística cuando se la manipula para confirmar un punto de vista. Las decisiones adoptadas en emergencias siempre son sucias, apresuradas, costosas, especulativas. Eso no significa que la información deba presentarse de igual manera. Temas complejos requieren de información abierta y no de la repetición constante del mantra que sea popular en ese momento.

Nuestro propio criterio, establecer heurísticas y estrategias apropiadas para interpretar la información que se nos aporta y contar con acceso a fuentes claras, diversas y fidedignas de estadísticas son dispositivos para desarticular esta sutileza de presentación.

Con esta práctica podremos, también, estar pendientes de la relación probable entre los escenarios que se describan en un evento en contexto de una opinión catastrófica y su  frecuencia y real importancia en nuestras vidas. La trágica caída de un avión será siempre tapa de un diario. Hasta hoy el avión es, simultáneamente, el medio de transporte mas seguro para viajar.

Hacernos Cargo. Nuestra Responsabilidad y el Infinito por Conocer

Somos responsables de lo que consumimos. Conocer las trampas de la información publicada nos permite ser una mejor opinión pública. Información de calidad se traduce en decisiones de calidad. Hasta aquí, "verdades de perogrullo" o, como se suele decir, "aforismos de sobrecitos de azúcar".  Mi intención en este artículo fue explorar modos de transformar esas frases de diez mil metros de altura en acciones del primer metro cuadrado. Espero haberlo logrado.

Sobre todo porque debo agregar algo más: el espacio de búsqueda y posibilidades de conocimiento es infinito. Ahondar en lo que tenemos que saber es inabarcable. Es lo que se llama "un problema intratable" en la teoría de complejidad computacional porque no hay un algoritmo que podamos aplicar para agotar todas las opciones y alternativas disponibles. Nuestras salida es contar con buenas heurísticas. Con sanos criterios de búsqueda, selección y aplicación. Con dispositivos de interpretación y señales de alarma. Con, finalmente, una exploración desde una conducta constante de humildad epistemológica porque nuestra capacidad de estar en lo cierto es mucho menor que la capacidad de equivocarnos.

Desde los tiempos de la Antigua Grecia conocemos la historia de Aquiles. Su madre, la Diosa Tetis, lo transformó en un ser casi invulnerable. Lo hizo al sumergirlo en el Río Estigia, cuyas aguas mágicas poseían la propiedad de hacerlo. Para sumergirlo tuvo que tomarlo de su talón izquierdo. Su único punto vulnerable. Su punto frágil. Casi invulnerable.

Siendo un guerrero experimentado ¿porqué no tuvo protección extra en esa zona? ¿Una doble, triple, cuádruple armadura en ese talón? Los griegos tienen una palabra que engloba el comportamiento despojado del Aquiles que descuida su punto débil. Hubris. El orgullo desmedido, la arrogancia que nos hace subestimar cualquier peligro sobre la base de la convicción de la propia grandeza.

Tal vez esa arrogancia sea una de las razones por las cuales, pese a todos estos siglos de conocer la historia, fallamos en incorporar sus enseñanzas. También hay otra, igual de fundamental. A diferencia de Aquiles, muchas veces ni siquiera conocemos nuestros talones de fragilidad.

Sabemos que la cadena más fuerte se rompe por su eslabón más débil. ¿Nuestras organizaciones no deberían estar en su búsqueda permanente? ¿Y una vez detectados, no deberían diseñar mecanismos de protección que no las dejen como Aquiles, caminando alegremente a la espera de la flecha certera? Flecha que, en un contexto de alta incertidumbre, casi que hay garantías que se cruzara en su porvenir.

En un artículo anterior de esta serie sobre la Organización Antifrágil mencioné que uno de sus atributos es la Redundancia Estratégica. ¿Cómo se aplica? Primer paso: detectar nuestros talones de Aquiles. ¿Cómo? Utilizando primeros principios en nuestro razonamiento y heurísticas que se han usado a lo largo del tiempo. Segundo paso: resolverlos. ¿Cómo ? Construyendo armaduras con el concepto de Redundancia Estratégica como norte.

En este artículo voy a concentrarme en el primer paso. Propondré cinco principios y criterios para detectar la fragilidad. Una precaución general: para aplicar estos criterios debemos tener como marco un conjunto de preguntas generales. Esas preguntas son disparadores universales de reflexión. Hay que preguntarse:

1. ¿Qué evento o escenario es una amenaza de extinción para la organización?

2. ¿Cuál es nuestra capacidad de respuesta ante esos eventos o escenarios? ¿Esa capacidad de respuesta es razonable?

3. ¿Puede sobrevivir la organización en todo o en parte si ese evento o escenario se produce?

4. ¿Si sobrevive al evento, cómo y por cuánto tiempo?

Munidos de esas preguntas para darnos panorama, pasemos a los criterios.

Criterio 1 . Estrategia de Negocios y Fragilidad

La primera proveedora de fragilidad es la Estrategia de Negocios. Esto es así para cualquier estrategia elegida. Simplemente porque, como toda acción humana, tiene costos, y algunos de ellos impactan de lleno en la posibilidad de supervivencia de una Organización. Esos son focos de fragilidad.

Una estrategia de nicho enfocada en la especialización tiene como punto frágil un posible futuro en donde el mercado no necesite ya del producto o del servicio especializado. Una estrategia basada en la eficiencia de costos tiene como punto frágil que hay variables que no dominamos y que impactan en nuestros costos (impuestos, precios de nuestros insumos, regulaciones, entre otras) y ese impacto puede poner a la organización en situación de insolvencia. Una estrategia basada en la calidad del producto tiene como punto frágil que la calidad sobre la que funciona la organización debe ser la que percibe su consumidor, que está fuera de su control. Basta un cambio en esa percepción para que la supervivencia de la organización pueda verse comprometida.

La Estrategia en algunos casos es producto de una decisión consciente de la Organización. En otros, un emergente de sus comportamientos y de sus interacciones con su ecosistema de actividad. En cualquier caso el primer paso que debe dar una Organización es reconocer qué Estrategia está implementando, evaluarla y distinguir cuáles son sus consecuencias en materia de eventos y contingencias que afecten su supervivencia. Es imprescindible revisar cuidadosamente cuáles son las posibles derivaciones de la Estrategia que se está ejecutando y ver en qué tipo de escenario o evento pueden poner a la Organización en situación de extinción.

Criterio 2. La Experiencia de los Otros

Los seres humanos cometemos errores. Todo el tiempo. Subestimamos o sobrestimamos situaciones. Tenemos información imperfecta. Actuamos intentando capturar un futuro que por naturaleza nos es esquivo. Somos orgullosos y tenemos ilusiones de control o de conocimiento. Por si fuera poco, necesitamos cometerlos. Porque el error es información.

Los errores alimentan la Antifragilidad de un sistema como un todo. Por caso, un sistema económico es antifrágil en tanto las unidades que lo compongan estén sometidas a extinción, precisamente porque en el proceso de extinguirse proveen información valiosa que es necesaria para la continuidad y adaptación del sistema.

Empresas y organizaciones nacen y perecen y, en su camino, dejan información que aprovecha a los sucesores y los mejora. Sus errores son la base sobre la que se nutre la adaptación de las organizaciones futuras. Un gran economista austríaco, Joseph Schumpeter, describió como una nota característica del capitalismo al proceso de destrucción creativa. Destrucción por la extinción de unidades productivas. Creación porque las que las suceden mejoran, evolucionan, aprenden y superan a las unidades extintas.

Una gran herramienta para detectar fragilidad es estudiar Historia. Pero con la precaución de hacerlo con la ley de los grandes números, la tasa base y la estadística de la mano. La Historia nos permite ver los fracasos de empresas y organizaciones análogas a las nuestras, estimar sus errores y apreciar sus puntos de fragilidad. Ver qué hicieron, cómo lo hicieron, y cómo les fue. Y no repetirlo. La ley de los grandes números, la tasa base y la estadística nos permiten tener un anclaje de control y poder constatar si esos errores atraviesan a una gran cantidad de organizaciones similares. Recién entonces, luego de esa Doble Nelson analítica, podemos especular que las experiencias de los otros son información a considerar y no ruido a desechar.

La combinación de ver la Historia de la mano de la Estadística modera el efecto del sesgo natural humano de construir relatos plausibles y coherentes pero alejados de la realidad. En sistemas complejos no vale el adagio que dice que “para muestra, basta un botón”; en estos sistemas necesitamos estimar millones de botones, de distintas características y de distintas épocas. Por esto es que este criterio de distinción debe usarse para tener especulaciones educadas sobre posibles puntos de fragilidad, pero en modo alguno certezas.

Criterio 3. Debilidad de los Eslabones. Restricciones y Límites

Ver los puntos débiles de nuestros procesos es un modo de ver nuestros eslabones de fragilidad. La Teoría de las Restricciones de Eliyahu Goldratt es una interesante herramienta para apreciarlos. Goldratt propone que todo proceso productivo tiene un cuello de botella que regula el ritmo y capacidad de operación de todo el sistema de una organización. Encontrar ese punto débil en un proceso de mejora continua nos permite evolucionar y ser más eficientes. Ese proceso de mejora continua se desarrolla en iteraciones que resuelven un cuello de botella y nos permiten pasar nuestro sistema a un nuevo nivel productivo. En ese nuevo nivel se genera un nuevo cuello de botella a resolver. Y vuelta a empezar.

De forma análoga el proceso de detectar los cuellos de botella puede funcionar para detectar nuestros puntos de fragilidad. En definitiva, un cuello de botella puede ser no solo un punto de limitaciones, sino también un punto de ahogo. Si nuestro cuello de botella es la liquidez, una crisis sistémica de financiamiento es extintiva. Si nuestro cuello de botella es la capacidad de nuestros colaboradores, una crisis que ponga al límite sus capacidades puede ser fuente de errores terminales.

Desplegar nuestro proceso productivo como un flujo y ver sus distintas etapas, sus componentes, sus métodos y sus recursos es un paso necesario para poder observar esos puntos débiles, no solo con ojos de eficiencia sino, fundamentalmente, con ojos de supervivencia.

Criterio 4. Revisión de los Procesos de Toma de Decisiones

¿Quién o quiénes tienen el poder formal de tomar decisiones en la organización? ¿Quién o quienes tienen el poder real? ¿Coinciden? ¿Si solo uno toma las decisiones, tenemos previsto qué sucede si no está disponible? ¿Tenemos procesos que contemplen diversidad de puntos de vista, criterios, opiniones, fuentes de información? ¿Tenemos alarmas para evitar nuestra hubris? ¿Revisamos las decisiones tomadas para aprender de ellas? ¿Lo hacemos con criterios que nos permitan evitar el sesgo retrospectivo? ¿Podemos evaluar las decisiones sin el “Diario del Lunes” que contamina nuestro juicio haciéndonos creer que podíamos saber antes, lo que en realidad solo pudimos saber después?

Ver de forma descarnada nuestros procesos de toma de decisiones es un gran criterio porque el germen de la fragilidad se gesta ahí. En nuestra decisión. En el momento en el que el directorio, consejo directivo o comité decide salir a la batalla con el talón desnudo.

Hay fragilidad cuando todo el proceso de decisión, desde la reflexión hasta la ejecución, se concentra en un único responsable. Primero, porque habrá parálisis para decidir y ejecutar si ese responsable no está disponible para hacerlo. Segundo, porque como todo ser humano es propenso al error. Tercero, porque de ser exitoso es muy probable que esté obnubilado por su propio éxito. Se verá y sentirá como el Aquiles héroe y sobreviviente de mil batallas, nunca como el Aquiles que está en camino a encontrarse con una flecha.

La separación entre el poder formal y el poder real es otro componente sensible de la fragilidad. Esa separación genera procesos burocráticos en donde los que poseen las formas deben convalidar las decisiones tomadas por quienes ejercen el poder. Esa burocracia introduce complejidad y lentitud en la decisión y comportamientos de cuidado excesivo entre los decisores formales que en una situación de crisis terminal pueden ser letales. Ante la brecha que inunda un compartimiento en un submarino, la decisión de cerrar la escotilla debe ser sin dudas de los marineros que están en el compartimento, no de un Comité de Almirantes que esté en la base naval.

La falta de amplitud de fuentes de información, puntos de vista y criterios es otra nota distintiva de la decisión frágil. En un contexto volátil, incierto, complejo y ambiguo, la única forma de moderar nuestra ceguera es intentar ampliar todo lo posible los elementos con los que vamos a tomar decisiones para lidiar con ese contexto.

Conocemos que el error es un compañero constante. Lo que podemos hacer por lo tanto no es evitar todo error, sino evitar que el error sea terminal. Una Organización Antifrágil quiere y necesita cometer errores contundentes para aprender de ellos. Lo que no quiere es cometerlos para ser el ejemplo de las demás. Tener alarmas y controles cuando se deben tomar decisiones de importancia estratégica es un mecanismo central para evitar el error terminal. Su ausencia, una característica notoria de fragilidad.

Finalmente, si no se revisan las decisiones tomadas, no se aprende a ser mejor tomándolas. Sin aprendizaje acecha en el futuro la decisión mal tomada con impacto de extinción. Revisar el proceso de decisión implica también evaluar las decisiones que fueron exitosas con el “resultado puesto”, porque es la única forma de apreciar si ese resultado fue producto de nuestras acciones o de la suerte. Tenemos la tendencia a apropiarnos del éxito y a culpar al destino del fracaso. Muchas veces la causalidad es al revés.

Criterio 5. Juegos de Suma Cero

Dentro de la Teoría de Juegos se presentan formas y modelos para entender las interacciones de los participantes en actividades que están estructuradas con reglas, incentivos, expectativas, resultados y distribución particular de esos resultados. Dentro de esas formas se nos propone la distinción entre los juegos cooperativos y no cooperativos.

La dinámica de los juegos cooperativos construye y acumula riqueza mejorando la situación de todos sus participantes. En los juegos no cooperativos esto es distinto. Un conjunto típico de juegos no cooperativos son los juegos de suma cero. En estos juegos lo que adquieren los ganadores es a costa de los perdedores.

Las competencias deportivas son un clásico juego de suma cero. Son emocionantes, son atractivas e incentivan a que los participantes pongan lo mejor de sí mismos en la competencia. Pero solo gana uno. ¿El mejor? A veces, tal vez la mayoría de las veces. Pero no siempre y no hay garantía de que ser el mejor dé como resultado ganar el juego. La historia deportiva está llena de grandes equipos o jugadores sin corona. Participar en un juego de suma cero es frágil por definición porque nada asegura el éxito perdurable. Todo éxito es provisorio y volátil y siempre está a merced del competidor del futuro con ansias de arrebatarnos lo ganado. Y de la suerte.

Para las Organizaciones participar en un juego puramente competitivo de suma cero es letal. Si hacemos una analogía con las competencias deportivas vemos que en sistemas complejos como el económico o el social, participar de estos juegos de suma cero para una organización significa participar de un campeonato cuyas reglas de fondo son inciertas o desconocidas; en el que tampoco sabe qué tipo de partidos va a jugar, ni quiénes van a ser sus rivales. Tampoco sabe si su entrenamiento va a ser útil, porque en el futuro puede cambiar el tipo de deporte en el que va a competir. Todo esto, en un campeonato cuya duración también desconoce. ¿Estarían dispuestos a participar en un campeonato así?

Un criterio final entonces para detectar puntos de fragilidad es entender si las actividades principales de la Organización están inmersas en un juego de suma cero. Cuando una organización opera en un mercado en donde la participación puede crecer solo a expensas de sus competidores — porque ya no hay capacidad interna de crecimiento de ese mercado ni externa como sustituto de otros — la Organización participa de un juego de suma cero. Si el éxito de sus inversiones depende en el corto plazo de que se impida el ingreso de competidores, está en un juego de suma cero. Si su éxito o supervivencia depende de un mercado altamente regulado por el Estado, y una desregulación afecta su supervivencia, está en un juego de suma cero.

Conclusiones

Empezar la transformación hacia una Organización Antifrágil pasa por detectar sus fuentes y puntos de fragilidad. Cinco criterios con los que iniciar ese camino son la revisión de la Estrategia de Negocios; el aprendizaje de la experiencia de los otros; la revisión de nuestros procesos desde el punto de vista de las restricciones; la revisión de nuestros procesos de toma de decisiones y el análisis de si la actividad principal de la Organización se desarrolla en juegos de suma cero.

Con estos cinco criterios una Organización va a poder observar con mucho detenimiento su Talón de Aquiles. Un paso imprescindible para luego saber cómo protegerlo.

Año 2020. El año que vivimos en peligro. Personas y organizaciones enfrentamos dilemas propios de la supervivencia. Una explicación sencilla y lineal fijaría como causa la aparición del COVID-19. Diría: la pandemia generó disrupción y nuestro sistema económico y social se modificó radicalmente. Completaría: de otra forma podríamos haber seguido haciendo negocios como siempre. Listo, pasemos ahora a hablar de la “nueva normalidad” que nos va a encontrar después. ¿No? No.

¿Qué sucede si cambiamos el enfoque? ¿Porqué no preguntarnos si la aparición del COVID-19 solo puso en evidencia que ya operábamos en un entorno de sistemas y organizaciones frágiles? ¿Y qué bastaba una empujón para que todos nuestros cimientos se conmovieran?

Los seres humanos asumimos que nuestras explicaciones, y nuestros modelos mentales, son más robustos de lo que son. Creemos que no especulan sobre lo que pasa en la realidad, sino que la describen. Con esa convicción creamos organizaciones que buscan la eficiencia como meta excluyente y los resultados de corto plazo como medida de su éxito. Con ese paradigma a mano, diseñamos modos para tomar decisiones que concentran el poder en líderes que deben ser omniscientes e infalibles.

Tomamos los casos de éxito empresarial como ejemplo de lo que debemos hacer, ajenos al sesgo de supervivencia que nos hace creer que solo los exitosos hicieron esas cosas. Tal vez el cementerio de empresas esté lleno de otros que hicieron lo mismo, pero con menor suerte.

Siempre en busca de la siguiente tendencia de negocios para diseñar nuestro modelo y aprender técnicas, herramientas, procedimientos, no le prestamos demasiada atención a los principios y fundamentos que están detrás. Principios y fundamentos que son esenciales para aprender, aplicar, y conocer las ventajas y limitaciones de cualquier modelo de negocios.

Todo lo anterior preexiste al COVID-19. La verdadera causa raíz que explica porqué su impacto en algunas organizaciones y sistemas fue terminal.

¿Cómo evitar que el siguiente evento disruptivo afecte la supervivencia de nuestras organizaciones? ¿Cómo hacer, incluso, para que no solo resistan eventos críticos y caóticos sino que prosperen con y a través de ellos?

Con una Organización Antifrágil.

En su serie Incerto Nassim Taleb nos presenta la idea de Antifragilidad y varios de sus atributos. Su libro del mismo nombre debería ser texto de lectura obligada en nuestras escuelas secundarias, ni hablar en nuestras escuelas de negocios. Taleb propone que existen tres categorías de entidades en el Mundo: una frágil, que ante ciertos eventos se extingue o desaparece; una robusta, que resiste situaciones de crisis, y una “antifrágil”, que es la que prospera y mejora ante esas situaciones. Es una entidad que se beneficia del desorden.

Vemos Antifragilidad en la evolución y crecimiento de varios sistemas, organizaciones y culturas. La vida es “antifrágil”, porque “siempre encuentra un camino” como decía Ian Malcom en Jurassic Park. Sobrevivir es más que soportar. Sobrevivir es, fundamentalmente, crecer a partir del evento disruptivo.

Imaginemos un un edificio robusto. Resiste el embate del tiempo, pero no puede evitar que cada impacto lo deteriore. Cada impacto, lo deteriora un poco más. Necesita entonces mantenimiento. Lo robusto puede aguantar, no prosperar. Un edificio robusto es lo máximo que puede ser porque es también estático. Los cambios se introducen desde fuera, por un restaurador o un innovador. Sin esos cambios hasta la construcción mas sólida y bien mantenida se va a extinguir. ¿Por qué?. Porque mantener implica saber con precisión cuáles son las tareas de mantenimiento que debemos hacer. Un futuro incierto, impredecible y caótico desafía justamente ese saber. Cuando no podemos identificar las tareas de mantenimiento nuestros pasos son de creación y adaptación sobre la marcha.

Las organizaciones son un conjunto de relaciones y de procesos. Un entramado de relaciones personales, de contextos emocionales, de conversaciones, de flujos de recursos, de flujo de información. Son espacios de creación de valor y de toma de decisiones. Una red de vínculos. Un sistema dinámico. Pese a esto, gran parte de nuestro enfoque lo ve como un edificio estático y diseñamos en nuestras organizaciones procesos, controles y esquemas que son funcionales a esa inmovilidad.

Vemos un estado patrimonial, que es una foto del pasado, y tomamos decisiones sobre esa foto. Vemos un plan de negocios, que es una novela que nosotros imaginamos sobre la realidad futura y actuamos como si una vez que está en un Powerpoint fuera una predicción. Como mucho, creamos tres escenarios para pensar como si el futuro se moviera en trilogías.

Diseñamos nuestras organizaciones con base en organigramas estáticos, o en diagramas de flujo que solo son dinámicos de forma lineal. Son nuestros modelos mentales y nuestras elecciones los que condenan a nuestra organizaciones a la fragilidad.

En tiempos de gran incertidumbre y volatilidad, donde toda crisis posible está a la vuelta de la esquina, sólo una Organización Antifrágil va a sobrevivir y prosperar. Tal como lo han hecho todos los organismos vivientes, las ideas importantes, las instituciones perdurables.

¿Podemos diseñar a nuestras empresas como Organizaciones Antifrágiles? Creo que a esta altura de nuestro año 2020 esa pregunta se responde no con un “podemos”, sino con un “debemos”.

¿Qué atributos tiene una Organización Antifrágil? Voy a escribir en el futuro bastante sobre cada atributo. Este artículo es el primero de una serie que me propongo escribir sobre la Organización Antifrágil como tema. Ahora solo pretendo introducirlos para nuestra reflexión, con la idea de establecer las bases de un proceso transformador efectivo de nuestras organizaciones en Organizaciones Antifrágiles. O detectar, si no es posible, cómo diseñar planes de salida ordenados y eficientes.

Entonces, ¿qué atributos tiene? Veamos un listado no exhaustivo.

Redundancia Estratégica

Una Organización Antifrágil cuenta con colchones y respaldos que a primera vista parecen ineficientes. Sin embargo son la plataforma con la que la Organización se adapta y prospera en entornos críticos y volátiles.

La eficiencia como norte exclusivo es un atributo de la fragilidad. Haber optimizado nuestros vínculos con pocos proveedores nos impacta de lleno cuando la crisis impacta en esos proveedores. Contar con un inventario de insumos acotado restringe la capacidad de producir cuando se interrumpe la cadena de suministro. Contar con un inventario de productos terminados muy escaso impide generar ingresos porque no se pueden concertar ventas en contextos de producción restringida. La conducta contraria es ineficiente porque tengo costos de coordinación con más proveedores, o fondos inmovilizados en inventario.

Sin embargo, la redundancia es estratégica porque es producto de una decisión directiva de contar con esa “ineficiencia” y el resultado de reconocer que tenemos que tener márgenes de seguridad en contextos de alta incertidumbre. Es estratégica porque la ineficiencia se asume como una inversión y no porque es consecuencia no deseada de problemas de coordinación o ineptitud que existan en la Organización.

Elegimos tener más proveedores. Elegimos tener más inventario. Invertimos en ellos.

Crecimiento Enfocado

El foco de desarrollo y crecimiento está puesto en los talentos y en las capacidades y procesos de la organización. No en sus actividades. La visión tradicional de negocios estancos, limitados a un segmento bien delineado, con competidores identificables y un cliente claro hace rato que está en crisis. La aparición de ecosistemas difusos y abiertos es una señal de esa crisis.

En el Apple Store, por ejemplo, conviven múltiples oferentes de aplicaciones, un proveedor de la plataforma de funcionamiento del ecosistema, y múltiples y variados usuarios y clientes con diversas necesidades, inquietudes y problemas.

Una Organización Antifrágil se concentra en los procesos con los que opera, toma decisiones y las ejecuta de forma que trasciende a los distintos segmentos de negocio en los que interviene. Esto es así justamente porque los segmentos en los que opera están sometidos a cambio e, incluso, a desaparecer. Por ejemplo, los talentos y procesos necesarios para atender un huésped son transversales a si ese huésped es un turista (negocio tradicional hotelero) o un paciente de COVID-19 (negocio de salud). Reconocer esa característica permite a la Organización Antifrágil pivotar sobre sus talentos y adaptarse.

Opcionalidad y Rango

Existe profusa literatura de negocios que trata el tema del foco como una de las ventajas competitivas. Por el contrario, la opcionalidad significa tener en nuestro portafolio de actuación múltiples focos. ¿Es esto contradictorio? El problema está en cómo definimos tener foco.

Comenté antes sobre la ventaja de enfocarse en talentos, capacidades y procesos. La fragilidad se presenta cuando el foco está en lo que hacemos, y no en cómo lo hacemos. En tomar a la especialización solo desde la mirada de la ventaja competitiva sin notar sus riesgos asociados.

Especializarse implica invertir nuestro talento para hacer algo en particular. Mecanografiar rápidamente un texto o hacer una cirugía de by-pass. O invertir recursos en activos asociados a un sector bien definido, tan asociados que en algunos casos no sirven para hacer otra cosa. Cuando el contexto evoluciona, la especialización es una marca de extinción. No hay problema en asumir que uno elige especializarse, ni en hacerlo con intensidad. El problema es no reconocer su fragilidad inherente y no crear los resguardos necesarios para que podamos sobrevivir y prosperar haciendo otra cosa.

Imaginemos, por ejemplo, la compra de tierras que tienen yacimientos petrolíferos pero ninguna capacidad de desarrollo agropecuario o inmobiliario. Basta ponerse en la posición actual de quién invirtió para desarrollarse en Vaca Muerta, en la Argentina, y ver la evolución del precio del petróleo para darnos una idea del impacto de la fragilidad generada por el excesivo foco en la actividad.

La opcionalidad le permite a la Organización Antifrágil ponerse en situación de obtener grandes recompensas por la diversidad y el caos, mientras afronta el costo de oportunidad de la falta de especialización. Ese costo es otra inversión.

Desarrollo de Capacidades Transversales

La organización incorpora capacidades y atributos que son funcionales ante distintos escenarios.

Naval Ravikant en su cuenta de Twitter publicó hace un tiempo una idea interesante relativa al COVID-19. Ravikant se preguntó quién está mejor preparado para la próxima pandemia. Para esto, tomando al COVID-19 como ejemplo, comparó aquel que basa su respuesta en la aparición de una vacuna para inmunizarnos con aquel que incorporó procedimientos y conductas de aislamiento rápido, detección, rastreo y separación de contagiados, hábitos sociales de cuidado e higiene personal y comunitaria. La respuesta obvia es que está más preparado el segundo.

La vacuna nos inmunizará frente al COVID-19 pero no a las enfermedades de alto potencial de transmisión que sobrevengan en el futuro. Las conductas y capacidades transversales nos ayudan a actuar ante cualquier circunstancia o escenario de enfermedad que se nos pueda presentar.

¿Cómo expresa estas capacidades la Organización Antifrágil? Incorpora y se integra con personas y procedimientos que estimulen la apertura mental. Desarrolla procesos y sistemas que facilitan la capacidad de lidiar con la ambigüedad y con la posibilidad de pensar en puntos de vista contradictorios a la vez. Establece procesos sistemáticos para tomar decisiones que reducen la posibilidad de cometer errores por sesgos cognitivos o por entornos de alta presión y stress.

Reconocimiento de la Aleatoriedad y Aprendizaje

En una Organización Antifrágil se reconoce y admite que la aleatoriedad, la suerte, la incertidumbre, son partes constitutivas del futuro y no una anomalía. Se reconoce, también, que gran parte de los resultados dependen de esos factores que están fuera de su control.

Una Organización Antifrágil se entrena en procesos que desafían sus zonas de confort y somete todo error al escrutinio del aprendizaje, no al de la distribución de culpas y castigos.

El entrenamiento implica aprender a través de experimentos que permitan una rápida constatación de la solidez de nuestros supuestos y de las respuestas del entorno (mercado, comunidad, etc.). Implica también el uso de sistemas de trabajo por iteraciones, revisión, corrección y nuevas iteraciones como base para que la Organización tenga retroalimentación desde la cual corregir y adaptarse.

Un buen reconocimiento y aprendizaje supone elegir con sumo cuidado con qué métricas medir resultados y efectos. Optimizar para las métricas equivocadas es una señal de fragilidad, lo que muchas veces sucede en nuestras organizaciones porque las métricas se eligen a partir de modelos vigentes en la teoría académica y no en el entorno operativo concreto de la organización. Las buenas métricas deben permitir probar y constatar los resultados de la interacción de una organización con su realidad de negocios y con su contexto.

Revisión Constante y Conservadora del Modelo de Negocios

Transformarse en Organización Antifrágil es reconocer qué aspectos del modelo de negocios producen fragilidad.

Algunos pueden parecer obvios: la concentración en pocos clientes; la concentración en pocos proveedores y actuar en mercados altamente regulados son ejemplos de manual. Otros requieren de un mayor esfuerzo de análisis y discusión: el impacto de los avances de la tecnología aplicada a nuestro mercado o la tasa de evolución de innovaciones de producto o servicio que sustituyan los que provee la organización.

Todo modelo de negocio puede tener aspectos que causan fragilidad. Prestarles atención es fundamental para sobrevivir porque, de otro modo, cuanto más exitosa sea una Organización, más frágil será y más probable será su extinción.

Una paradoja de la revisión es que tiene un aspecto conservador fundamental porque la evolución del modelo se hace por pasos y no por revoluciones. No se “tira al bebe con el agua sucia en la que se bañó” o, como expresa G.K. Chesterton en su Paradoja de la Cerca, “uno no tira una cerca abajo si antes no sabe bien para qué sirve”.

La revisión no es solo conceptual sino que se produce por prueba y error. Luego del análisis abstracto es primordial hacer un experimento controlado para evaluar el cambio. Generar una nueva unidad de negocios para probar en otros mercados es una acción dirigida a la opcionalidad y a la diversificación. Un experimento de revisión conservadora implica hacer un prototipo y ver cómo es la respuesta del mercado, no virar con un golpe de timón a toda la organización.

Concentrar Acciones en Zona de Intervención

La Organización Antifrágil no desperdicia energía ni recursos. Preservarlos es una práctica esencial de supervivencia de cualquier organismo. Entonces no se destinan recursos a la preocupación vana, la queja inmóvil o la esperanza de cambios que estén fuera de su capacidad de intervención. Se acepta que no se puede cambiar el contexto macroeconómico, ni el microeconómico de los sectores geográficos o de negocios en los que opera pero sí su capacidad de respuesta.

Una Organización Antifrágil es estoica. Acepta que no puede cambiar lo que viene, pero que sí puede elegir como va a actuar cuando venga. Acepta que no puede predecir el futuro, ni busca hacerlo. Reconoce que todo pronóstico es una especulación educada y no un oráculo. Por esto la Organización se prepara para lo inesperado entrenando sus capacidades para que, venga lo que venga, exista capacidad de respuesta y adaptación acorde.

Gestiona de Forma Activa los Riesgos

Una obviedad: para sobrevivir, lo primero es no morir. Gestionar los riesgos no es solo armar un plan de contingencia. Ni tener seguros, o reaseguros. Es primero que nada elegir a qué riesgos se expone una Organización y que implican. Una Organización Antifrágil no se expone nunca a situaciones de ruina.

Tener inversiones atadas a pocos posibles resultados positivos, o inversiones altamente especializadas, con poco margen de seguridad, o sin diversificación son receta de ruina segura. Para evitar perder en la ruleta rusa la estrategia adecuada es no jugarla, no pensar que tenemos 5 chances sobre 6 de tener éxito.

La revisión del modelo de negocios es clave. A veces una Organización no elige jugar a la ruleta rusa. Su modelo de negocios lo está haciendo por ella.

Adaptación constante y sistemática al Ecosistema

Experimentar, observar, corregir, adaptar y volver a experimentar. El ciclo recurrente de todo organismo viviente que evoluciona. Nuestros modelos mentales nos tienen que permitir apreciar lo que pide nuestro ecosistema y poder actuar de forma adaptativa.

Una Organización Antifrágil entiende que forma parte de un ecosistema. Se asume como parte integrante influyente y receptiva. La Organización Antifrágil entiende que actúa y opera en un contexto más amplio que la contiene, y al que deben adaptarse y con el que deben co-evolucionar.

Es fundamental para la organización tener puntos de vista, ideas, procesos y mecanismos que le permitan interpretar los resultados de su experiencia para poder adaptarse. Elegir y diseñar los procesos y las medidas con las que se va a interpretar qué pasa, y desafiar esas interpretaciones es central.

Sin esos procesos los sesgos cognitivos de quienes toman decisiones, o sus intereses de corto plazo, van a generar decisiones que incorporen fragilidad a la Organización. Se van a privilegiar beneficios monetarios presentes sin evaluar su sustentabilidad de mediano plazo. O se van a tomar acciones de supervivencia unilaterales (no pago a proveedores, no cumplimiento de contratos sin aviso o negociación, por ejemplo) que rompen las relaciones del ecosistema, afectando en realidad la supervivencia de la Organización apenas se vean dos casilleros más del juego del que forma parte.

Mecanismos de Emergencia

Adaptarse es un proceso. Y como tal, tiene lapsos de tiempo para acomodarse. La redundancia estratégica da un margen de seguridad. Pero puede no ser suficiente. En esos casos es cuando aparece el mecanismo de emergencia. En los seres humanos es la inyección de adrenalina que nos da una fuerza extra y que nos obliga a concentrar todos nuestros recursos en lidiar con la situación de peligro. Esos mecanismos están diseñados para que funcionen en automático, y nos den respuesta rápida y refleja ante escenarios inesperados.

En una Organización Antifrágil los mecanismos de emergencia se diseñan en el momento en que es un ejercicio intelectual y no una necesidad extrema. Si vis pacem, para bellum decían los romanos. “Si quieres la Paz, prepárate para la Guerra”. Y la preparación se hace en tiempos de Paz.

Definir un proceso de toma de decisiones en situaciones de crisis. Tener un protocolo de seguridad de todos los procesos operativos clave. Saber cómo es el régimen de acefalía si el líder está incapacitado. Diseñar, implementar y ejecutar procesos de formación de sustitutos en puestos clave. Saber cuál es el plan de producción en escasez extrema y cuál el plan financiero de supervivencia. Todos esos son ejemplos de mecanismos de emergencia de una Organización Antifrágil. Todos, sin excepción, forman parte del kit de primeros auxilios que mantiene a la organización a flote.

La aparición del COVID-19 y el escenario de pandemia puso luz sobre aspectos muy frágiles de nuestra economía, de nuestras relaciones sociales y de nuestra comunidad. Transformar a nuestras instituciones, a nuestras organizaciones, a nuestras empresas, en Organizaciones Antifrágiles es el paso fundamental para transitar este escenario de forma próspera y plantearnos cómo retomar una senda de crecimiento de manera sustentable y sostenida.

Durante gran parte de la historia humana navegar por los mares era una empresa fortuita. Los riesgos de un naufragio eran elevados y sus pérdidas absolutas y totales. La palabra griega Synkyndineo describía la relación que existía entre partes de un contrato marítimo que asumían juntas esos riesgos.

Nassim Taleb nos presenta esta palabra en un capítulo de su libro “Skin in The Game”. Un tema fundamental atraviesa el libro: quién toma decisiones debe correr con los riesgos asociados a sus consecuencias. En esta línea es esencial distinguir quién tiene el poder de decidir, y luego evaluar si tiene o no algún impacto de las consecuencias de su decisión.

Cierto tipo de servicios y profesiones se tratan de aconsejar, sugerir, recomendar o ayudar a implementar distintos tipos de decisiones en personas u organizaciones. Cotidianamente vemos médicos que indican cómo cuidar nuestra salud; abogados que indican opciones y caminos a seguir para documentar un contrato; o negociadores profesionales que nos ayudan a prosperar en una negociación conflictiva. Vemos consultores que aconsejan cómo implementar un proceso de cambio con decisiones que impactan sobre los recursos humanos de la organización. Otros nos asisten en el diseño de nuestra estrategia de negocios. Conozco de qué se trata porque me dedico a prestar varios de ellos. Soy, y me reconozco, como un consultor.

¿Corremos riesgos los consultores cuando aconsejamos? ¿Tenemos skin in the game?

En gran medida tenemos un riesgo concreto e inmediato: que si no somos efectivos, ni agregamos valor, o nuestros consejos son desacertados, perdemos la relación con nuestros clientes. No es un riesgo menor. En algunos casos de envergadura o complejidad, tal vez no sea riesgo suficiente.

Sabemos que existe una asimetría cuando los efectos de una decisión no pueden impactar de lleno en quienes la tomaron. ¿Qué implica esto en una relación de consultoría? ¿Es posible trabajar en esquemas de Synkyndineo en la relación Cliente - Consultor?

Creo que una relación saludable, robusta y sustentable entre los clientes y los consultores requiere en algunos casos acordar un esquema de riesgo compartido. Cuando la intervención del consultor en una decisión es determinante o cuando por su especialidad profesional el curso de acción lo define el consultor sin proponerle al cliente opciones o alternativas entre las cuales elegir, serían buenos ejemplos de esos casos.

Van a continuación algunas ideas para explorar:

1. El consultor debe participar en la decisión, influir activamente en ella e incluso ser determinante, solo cuando podemos diseñar un esquema en donde las consecuencias de esa decisión impacten en el consultor. De otra forma la participación del consultor debe ser generadora de opciones y alternativas, si se quiere indicando alguna de su preferencia, pero en modo alguno decisiva en el curso de acción a tomar.

2. Las consecuencias de la decisión deben ser visibles y medibles para que se pueda diseñar un esquema compartido de riesgos. Debemos diseñar juntos un esquema donde sea muy claro cómo detectar, medir y comparar los resultados posibles, y qué consecuencia tienen para el cliente y para el consultor.

3. Si las consecuencias son visibles y medibles, es posible acordar en todo o en parte una retribución del servicio del consultor asociada a resultados. No es totalmente eficiente porque no logra capturar todo el impacto y la distribución de pérdidas o beneficios sigue siendo en parte asimétrica, pero va en el camino del compartirlos.

4. Si las consecuencias de la decisión no son medibles, no es posible implementar un esquema de riesgos compartidos. En esta situación, como dijimos, el consultor debe y puede recomendar, aconsejar e incluso sugerir enfáticamente un curso de acción pero no debe determinar, tomar o participar con voto en la decisión. Tiene voz pero no voto.

5. Toda decisión tiene consecuencias no queridas que pueden suceder aún cuando nuestro proceso de decisión sea robusto. ¿Por qué? Porque el Universo es aleatorio e impredecible. Afrontar juntos las consecuencias implica reconocer también que pueden existir algunas que no dependen de si hicimos bien o mal nuestras acciones. Y compartir riesgo también implica repartir suerte, sea buena, sea mala.

6. La selección de un consultor no puede ser ajena a la coherencia entre su conducta y los métodos y acciones de intervención que recomienda. No podemos confiar por ejemplo, en el consejo de un médico que nos recomiende una cirugía a la que el mismo no se sometería.

7. Synkyndineo implica compartir riesgos. Y beneficios. Si se comparten pérdidas medibles, deben compartirse ganancias medibles. No es saludable distribuir pérdidas y reservarse ganancias.

8. Hay que precisar si la contribución del consultor es de procesos o de resultados. Si es de procesos, no hay decisiones de riesgo sensible y medible que justifiquen el diseño de esquemas compartidos. Si es de resultado, probablemente sí.

9. En algunos casos entre la decisión y su impacto hay una brecha de tiempo considerable. Diseñar un esquema de riesgos compartido implica también establecer en qué marco de tiempo se aplica. A mayor tiempo transcurrido, menor el efecto que la decisión y la contribución del consultor tienen sobre sus efectos y consecuencias.

10. Si los riesgos no se pueden medir o compartir, el afectado debe hacerse cargo completo de la decisión. Delegarla en personas que no sufran el impacto tiene dos problemas serios. O bien quién decide va a ser muy osado, porque las pérdidas no le van a impactar, o bien va a ser muy conservador, porque no tiene nada que ganar si su decisión produce beneficios.

El vínculo entre el consultor y el cliente es valioso y necesario. El conocimiento, dominio y experiencia propios del consultor son fundamentales para que una persona o una organización puedan prosperar y decidir eficazmente. En algunos casos ese conocimiento es imprescindible, cómo por ejemplo cuando hay que evaluar nuestra condición de salud, o tenemos que tomar una decisión con consecuencias legales relevantes, o tenemos que diseñar un esquema de seguridad e higiene.

Reconocer cuáles son los riesgos asociados a una decisión y qué rol le cabe al consultor en esa decisión nos permite acordar si queremos compartir riesgos, y si eso es deseable o posible. Nos permite también establecer un modo de gestionarlos de forma conjunta, que es central para preservar la salud del vínculo y potenciar sus ventajas.

En este contexto de pandemia generado por el COVID-19 se ve de forma poderosa que nos encontramos inmersos en un contexto VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo). Todos sabemos ahora que estamos en mares turbulentos y podemos naufragar en cualquier momento. Synkyndineo es un modo de pensar juntos, consultores y clientes, cómo navegar por él.